Человеческий ресурс. Как изменилось отношение работодателей к сотрудникам во время пандемии

Потрясения 2020 года изменили не только расклад на рынке труда, но и подход работодателей к взаимодействию с сотрудниками. Несмотря на переход на удаленку, зачастую отношения внутри коллектива стали даже ближе.

Цифровые сервисы для удобства удаленной работы, материальная и психологическая поддержка, повышенное внимание к медицинскому обслуживанию: крупнейшие работодатели в 2020 году осознали, что надо вкладываться в главный ресурс — людей.

Количество официально зарегистрированных безработных в Петербурге в последние годы не превышало 15 тыс. человек — в моменте. Пандемия изменила все: на пике в Центре занятости населения Санкт-Петербурга на учете значилось 108 тыс. человек. Не все они, конечно, резко потеряли работу, были среди них и люди, не работавшие до этого по какой-то причине, и те, кто был трудоустроен неофициально и оказался не у дел. К началу 2021 года этот показатель сократили до 82 тыс. человек. Этому способствовал ряд мер.

— Первое, что мы делали, — организовали временную занятость на 2–3 месяца, — рассказала директор СПбГАУ «Центр занятости населения Санкт-Петербурга» Юлия Горохова. — Это было особенно актуально для работодателей, которым прямо сейчас нужны были рабочие руки, но не было средств на заработную плату. В то же время к нам пришли многие люди, ставшие безработными, — как раз под них мы создавали рабочие места. В итоге работодатель выплачивал минимальную заработную плату или выше, а государство возмещало ему МРОТ — 12 130 рублей (15 700 рублей вместе с налогами). Это стало большой поддержкой для тех и других, а некоторые работодатели после временного срока даже брали себе этих людей в штат. Так, например, сделала «Почта России», которая искала персонал в том числе и из-за высокой загрузки под конец года. Также в прошлом году мы много работали с силовыми структурами, к нам обращались за подбором Служба судебных приставов, «Петростат» для переписи населения, а также «Лента» и IKEA.

Что касается вакансий, то в начале прошлого года в базе Центра занятости их было около 30 тысяч, а сейчас — более 35 тысяч, а значит, потребность в новых сотрудниках есть. Например, велик был спрос на медицинских работников, когда потребовалось набрать сразу много персонала.

Смена формата

Решать, как менять формат и сохранить эффективность работы, компаниям пришлось экстренно. Понятно, что полностью уйти на удаленку смогли далеко не все.

— Организация, отвечающая за жизнеобеспечение электроэнергией двух субъектов, не могла себе позволить вывести в онлайн на 100% даже офисных сотрудников, не говоря уже о производственном персонале, — сообщила Снежана Китаева, заместитель генерального директора — руководитель аппарата ПАО «Россети Ленэнерго». — В первую волну в компании дистанцировали примерно 40% работников, во вторую — 35%, и работали они посменно — две недели в офисе и две удаленно.

Она отметила, что в первую волну было сложнее, так как не было опыта: «Критически важным стало слышать каждого сотрудника и быть с ним в контакте. Мы проводили онлайн-опросы, справлялись о физическом здоровье и психологическом настрое коллег, просили оценить работу с руководством и наоборот — руководство оценить эффективность работы подчинённых. Увидели, что некоторые руководители еще более не подготовлены к дистанционной работе, чем работники, — обнаружились слабые места, которые раньше не были заметны. И тогда создали курс дистанционного менеджмента. В целом все эти перемены породили новые модели руководства командой, мы научились контролировать эмоциональное состояние сотрудников, создавать правильную атмосферу — стали эффективнее и ближе к созданию настоящей корпоративной экосистемы».

По ее словам, изменения коснулись и ряда бизнес-процессов — например, в компании перешли на упрощенный документооборот.

Системно подошли к организации работы и поддержки сотрудников и в Сбербанке.

— Мы очень быстро сориентировались, ещё до официального объявления всеобщей самоизоляции, — сказала Светлана Андронова, HR-директор Северо-Западного банка ПАО «Сбербанк». — Сбер оперативно создал штаб ANTICOV — антиковидную систему управления в каждом регионе, уполномоченную принимать решения исходя из ситуации с пандемией. Незамедлительно начали адаптацию под новую реальность бизнес-процессов. Наладили непрерывную поставку всех средств защиты: маски, перчатки, антисептик, антибактериальные салфетки — всем этим и сегодня на ежедневной основе банк обеспечивает сотрудников. С первых дней проводится регулярное ПЦР-тестирование сотрудников банка на COVID-19. Большим преимуществом стали уже развитые на тот момент IT-платформы, создание корпоративных мобильных приложений для поддержки сотрудников, постановки и управления задачами.

Ещё одной важной задачей было понимать, что волнует команду, какие есть вопросы и переживания у коллег и как можно помочь. Для этого, по словам Светланы Андроновой, была выстроена система коммуникационной поддержки через внутренние информационные каналы: запустили регулярные короткие онлайн-опросы, усилили вовлеченность первых лиц банка с помощью работы прямого почтового ящика председателя, на который можно адресовать любой вопрос и получить ответ, и регулярных обращений руководства к команде через почтовые рассылки. Быстрота реагирования помогла оптимально перейти на удаленный режим и сохранить при этом эффективность сотрудников.

С точки зрения сохранения эффективности Светлана Андронова выделила три ключевых пункта. Первое — неизбежность регулярного менеджмента, то есть постоянная связь и общение с командами независимо от того, находятся сотрудники в офисе или нет. Второе — это непрерывность HR-цикла, то есть процессы обучения, подготовки, продвижения по карьерной лестнице не останавливались. И третье — создание условий работы. В самом начале в банке составили перечень основных вопросов, которые волнуют и руководителей, и сотрудников, создали курсы обучения работе в дистанционном формате для всех уровней кадров, технически организовали удалённые рабочие места.

— Могу сказать: не тот профессионал, кто не допускает ошибок, а тот, кто быстро умеет перестраиваться, — считает Анна Лях, директор по управлению персоналом «Главстрой Санкт-Петербург», — и мы действовали на опережение. На наших объектах ежедневно работают более 2000 человек, в здоровье каждого из которых мы должны быть уверенными. Ведь если вдруг на одной из стройплощадок ЖК «Северной долины» либо ЖК «Юнтолово» вспыхнул очаг заболевания, компании пришлось бы останавливать стройку. Поэтому главной задачей для нас стало обеспечение безопасности работников на площадке и оперативное реагирование на появление заболевших. Для этого был потрачен серьёзный бюджет на СИЗы, антисептики, экспресс-тесты, взаимодействие с больницами.

В девелоперской Группе RBI на дистанционную работу в марте 2020 года перешло до 80% сотрудников. Стремительный перевод всех бизнес-процессов в онлайн потребовал серьезного технологического перевооружения компании, закупки нового оборудования и программ. Тех, кто продолжал работать в офисе и на объектах, обеспечивали одноразовыми защитными масками и санитайзерами, а при необходимости и корпоративным такси, чтобы избежать поездок на общественном транспорте, — поделился вице-президент по корпоративным вопросам Группы RBI Павел Филиппов.

Эффективность предприятий Северо-Западного регионального центра Концерна ВКО «Алмаз-Антей» (СЗРЦ) сохранили на сто процентов — необходимо выполнять госзаказ, поэтому работа не должна была прекращаться. Для безопасности сотрудников на предприятиях, входящих в СЗРЦ, предприняли ряд мер.

— Прежде всего, каждого сотрудника обеспечили масками и перчатками, и масочный режим на территории предприятия эффективно соблюдался, — прокомментировал Александр Тюрин, заместитель генерального директора по персоналу и связям с общественностью АО «Обуховский завод». — Все корпуса и все подразделения обеспечили дезинфицирующими средствами, а на территории СЗРЦ регулярно проводится санитарная обработка всех помещений. Требования по социальной дистанции также соблюдают во всех корпусах, в том числе и в столовых, где занимать места можно только в соответствии со специальными маркировками.

Проходные предприятий СЗРЦ оборудовали установками для удаленного измерения температуры тела, каждое подразделение обеспечили пульсоксиметрами и бесконтактными инфракрасными термометрами, что позволяет ежедневно вести учет состояния здоровья сотрудников.

В медицинском центре СЗРЦ у сотрудников есть возможность пройти тесты на Covid-19 и антитела к нему — результаты известны уже на следующий день, что позволяет оперативно выявлять заболевших. А перенесших заболевание обеспечивают дополнительным медицинским обслуживанием. Кроме того, с начала февраля в медцентре всем желающим сотрудникам делают прививку от коронавируса.

Трансграничная специфика работы АО «Морской порт Санкт-Петербург» добавила забот в организации сложных логистических процессов. В компании с началом пандемии создали оперативный штаб для проработки всех возможных сценариев развития ситуации, в том числе и варианта автономной работы в полной изоляции. Порт одним из первых предприятий в городе ввел дополнительный контроль температуры для сотрудников и стопроцентное тестирование всех возвращающихся из отпусков: сейчас каждый работник сдал тест уже по 6–8 раз.

Поскольку АО «Морской порт Санкт-Петербург» отнесено к категории непрерывно действующих организаций и значимо для жизни города, большинство сотрудников оставалось на своих рабочих местах. Доля работников с дистанционным режимом труда в порту в начале пандемии достигала 20–25%, сейчас держится на уровне 10–15%.

— Безусловно, акцент был сделан на трудовые ресурсы и человеческий капитал в целом, — рассказал Альберт Курбангалиев, директор по управлению персоналом АО «Морской порт Санкт-Петербург». — Условия неопределённости в начале пандемии, безусловно, привели нас к решениям, направленным на защиту здоровья нашего основного актива — людей. Сотрудникам стали выдавать дезинфицирующие спреи, одноразовые перчатки и маски. Для обработки рук в помещениях установили диспенсеры с антисептиками. Морской порт предпринял все необходимые усилия для того, чтобы исключить возможность заражения. Было принято решение о доставке (развозке) людей служебными автобусами и усилен входной контроль.

Одновременно с этим существенный прорыв произошел в цифровизации и автоматизации: в порту завершен и запущен проект по передаче администрирования и сопровождения непрофильных рутинных процессов в объединенный центр обслуживания, существенно перестроены процессы кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета — все эти функции были переданы на аутсорсинг. Однако, закрыв и обезопасив «береговую линию», компания вынуждена была кардинально перестраивать работу и «на море», так как одновременно возникала угроза в связи с подходом под погрузку судов из стран с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой. Пришлось разрабатывать и проводить целый комплекс мероприятий совместно с пограничными, таможенными службами и Роспотребнадзором.

Центру занятости населения Санкт-Петербурга тоже пришлось поменять из-за пандемии формат мероприятий — опробовать смешанные онлайн- и офлайн-форматы, что привлекло даже больше соискателей и работодателей, чем обычно.

— Привычная «Ярмарка вакансий» превратилась в бизнес-мероприятие с сочетанием онлайна и офлайна, — добавила Юлия Горохова. — Если работодатель раньше мог провести весь день на офлайн-ярмарке и не всегда получить хороший «выхлоп», то онлайн-эффективность была велика, а ехать никуда не надо.

Центр занятости, и сам являясь работодателем, тоже должен был быстро перестроиться на «удаленку», хотя организация заточена на работу в офисе. Ведь надо было продолжать выплачивать пособия, оказывать услуги, регистрировать новых безработных. Задач стало даже больше.

С заботой о людях

Кроме необходимости закупки СИЗ, термометров и антисептиков пандемия заставила компании по-новому взглянуть на нематериальные способы поддержки сотрудников.

— Команда — это, в первую очередь, люди, а не некий инструмент достижения бизнес-целей, — сказал Павел Филиппов. — И нашей первостепенной задачей было снятие простых и понятных, чисто человеческих тревог. Когда в аптеках пропали маски, мы закупили их прямо на производстве и раздали по всем отделам, без счета. Организовали бесплатное тестирование сотрудников, на дому и в офисе. Обеспечили пульсоксиметрами всех желающих. Наладили связь с экспертами в области ковида, создали практически собственную «горячую линию» по вопросам, связанным с этой болезнью. Также мы договорились о психологической поддержке с Институтом психологического консультирования «Новый век» — любой мог получить бесплатную качественную психологическую помощь. В результате и люди были спокойны, и бизнес-процессы не остановились в пандемию, и планы на год были перевыполнены, хотя в этом сыграли роль и объективные предпосылки, специфичные для нашей отрасли.

В Морском порту также появилась горячая линия для сотрудников, каждый работник при недомогании информировал руководство и получал содействие в оформлении листка нетрудоспособности, проходил тестирование за счет работодателя через специализированный медицинский центр.

Решать приходилось и вполне насущные бытовые вопросы. Так, когда начались проблемы в связи с отменой ряда маршрутов предприятиями общественного транспорта и людям потребовалось добираться до работы с пересадками или вовсе на такси, в компании приняли решение произвести доплату всем рабочим, компенсировав вынужденное повышение расходов на проезд.

— Все общественные точки питания рядом были закрыты, поэтому мы обеспечили бесплатными комплексными обедами всех работников, — добавил Альберт Курбангалиев, — И даже после открытия некоторых кафе решение об обеспечении работников питанием за счет средств работодателя продлено, чтобы минимизировать возможные визиты коллег в общественные места. Порт не остался в стороне и от директив властей, направленных на организацию дистанционного режима работы всех сотрудников старше 65 лет, хотя в основном эта категория востребована на рабочих позициях.

«Морской порт Санкт-Петербург» поддержал коллег, в семьях которых есть школьники, и закупил ноутбуки для организации учебного процесса в дистанционном режиме. В компании не скрывают — средств потрачено много, но это было оправданно.

В Сбербанке рассказывают, что помогали сотрудникам и материально, и психологически.

— Мы сохранили нормативный уровень дохода для наших сотрудников в офисах обслуживания в самый сложный период, когда поток клиентов снижался, — рассказала Светлана Андронова. — Было принято решение об оплате больничных листов до стопроцентного уровня нормативного дохода, мы помогали заболевшим коллегам и их семьям. Психологическая поддержка включала комплекс ежедневного мониторинга состояния больных сотрудников — каждый день им звонили. Также мы создали специального бота, который тоже обзванивал тех, кто на больничном, в том числе с неподтвержденным диагнозом, или сотрудниц в декрете, и по конкретным ответам выявлял факторы риска для здоровья.

Беспрецедентные меры были приняты банком по сохранению жизней сотрудников, находившихся в опасном для здоровья состоянии, — от предоставления лекарств и обеспечения второго экспертного медицинского мнения до госпитализации, а при необходимости — даже транспортировки из регионов в передовые клиники Москвы и Санкт-Петербурга для оказания более квалифицированной помощи. Были случаи, когда банк привозил московских врачей в регионы проводить сложные операции, от которых зависели жизни коллег. В Сбербанке всегда на первом плане забота о команде.

Поскольку Covid-19 у всех протекает по-разному, многие сотрудники «Главстрой Санкт-Петербург» продолжали трудиться удалённо, даже когда болели. Это позволило компании не терять эффективности бизнес-процессов, сохранить материальную мотивацию сотрудников.

— Отдельная история — с медицинской помощью. Поскольку в условиях ковида ДМС фактически не действовало, мы заключали коммерческие договоры с больницами, чтобы быть уверенными: в случае необходимости сотрудника госпитализируют, — прокомментировала Анна Лях.

Две стороны медали

Удаленка подтвердила организационную и техническую способность человека работать автономно, делать своё дело без ущерба для общего, считает Павел Филиппов. И это главный ее плюс.

— Пока мы находимся в процессе осмысления феномена, но я бы сказал, что минусов больше, — добавил эксперт. — Личный контакт с каждым сотрудником, который выстроился в нашей компании, было бы безответственно просто потерять. Нам удалось создать эффективные каналы коммуникации, проводить регулярные общие собрания в онлайне, наладить оперативное информирование, но никакой «зум» не заменит общения глаза в глаза. И это серьёзный вызов корпоративной культуре в принципе.

Тем не менее возможность удаленного режима работы на 1–2 дня в неделю в RBI планируют сохранить и после окончания пандемии. Подобное предложение явно становится ценным и важным для сотрудников. Определенные преимущества в таком формате могут найти для себя и работодатели.

— Плюсы удалённой работы в том, что расширяется и круг соискателей, из которых можно выбирать персонал, и сами возможности подбора, — добавила Юлия Горохова. — Раньше подбор кадров был очным, и даже из другого региона соискатель должен был приезжать для работы в офисе. Теперь у компаний появилась возможность рассматривать кандидатов из других регионов.

Мы уже начинаем сталкиваться с тем, что IT-специалисты, сотрудники проектных институтов, архитекторы-проектировщики, которые легко могут делать свою работу дома, хотят трудиться принципиально на удаленке, — говорит Анна Лях. — Поэтому «Главстрой Санкт-Петербург» рассматривает возможности перевода этих должностей на дистанционную работу на постоянной основе, что также поможет снизить траты на аренду офисов.

Тренд на удаленку отразился и на продукте компании — в жилых комплексах появились проектные решения с так называемыми home-office — специально оборудованными помещениями в квартире, где можно спокойно работать.

Снежана Китаева рассказала о плюсах такого формата работы, которые в «Россетях Ленэнерго» ощутили на себе. Во-первых, в компании увидели существенное сокращение больничных листков — даже заболевшие сотрудники предпочитают отсидеться на карантине, работая из дома. Во-вторых, снизилась текучесть персонала. По результатам опроса среди сотрудников компании удалённая работа уже не воспринимается как вынужденная мера, и 68% работников не просто готовы, а хотят работать в смешанном режиме.

— У нас появились первые сотрудники в других регионах, например в Новосибирске, Томске и Омске, — это проектный офис, аналитики, айтишники, — добавила Снежана Китаева. — Они спокойно могут трудиться в другом регионе, благо теперь есть новый федеральный закон об удаленной работе. Но все же для нас стопроцентный переход на удаленку, конечно, невозможен — нельзя устранять аварии, копать траншеи и прокладывать кабели без личного присутствия. В целом мне кажется, полный переход был бы вреден с точки зрения обмена опытом: в таком режиме невозможна адаптация к работе новых сотрудников. Кроме того, не стоит забывать, что не у всех есть условия для полноценной работы дома.

Светлана Андронова считает, что у нового режима работы есть как достоинства, так и недостатки. 2020 год дал толчок с точки зрения IT и команды. Сотрудники почувствовали заботу компании. По её словам, в банке рассматривают возможность сохранения дистанционного режима для определенных категорий. Для работодателя это возможность оптимизировать и перераспределить затраты. А для сотрудников — экономия времени на дорогу до офиса и обратно, более гибкий режим работы, возможность быстрее возвращаться на работу сотрудницам в декрете.

— Пандемия и уровень заболеваемости по региону, безусловно, нашли своё отражение в вопросах обеспеченности персоналом — стал формироваться дефицит кадров, и в первую очередь — по рабочим специальностям, — резюмировал Альберт Курбангалиев. — С другой стороны, ожидания потенциальных кандидатов изменились, рынок труда стал другим. Компания ускоренно развивает сервисы дистанционного взаимодействия с работниками, ранее на это могли уходить месяцы. Нам самим нравятся такие улучшения и набранный темп развития цифровых сервисов. В конечном счете, это хороший инструмент повышения конкурентоспособности Морского порта Санкт-Петербург и на рынке труда, и на рынке стивидорных услуг в целом.

Анна Романова, «Фонтанка.ру»