Глава ОСК: Балтзавод лишится части территории через 5 - 10 лет (фото)

Что общего у петербургских судостроительных заводов и подобранных на улице голодных котят, и какое будущее их ждёт. Глава ОСК подвел для «Фонтанки» итоги работы за 10 лет.

Глава Объединенной судостроительной корпорации Алексей Рахманов в интервью «Фонтанке» рассказал, почему, несмотря на учебу в Чикаго, он обычный чиновник, когда российские верфи смогут догнать Китай и Южную Корею и почему он никогда не возражает амбициозным планам правительства.

- В этом году ОСК 10 лет. Можно ли сказать, что корпорация создавалась вынужденно и предприятия в неё буквально заталкивали?

– Страна, имеющая выход к морю (и не к одному!), но не имеющая собственного судостроения, обречена на большие риски и печальное существование. Руководство страны понимало, что допустить потерю отрасли было бы преступлением. Поэтому и была выбрана стратегия объединения активов, создания центра принятия решений в интересах российского флота и корабелов. Эта стратегия себя более чем оправдала и позволила сохранить основные компетенции как в гражданском, так и в военном судостроении.

- Как вы оцениваете предприятия, которые достались ОСК в Петербурге?

– Питерский кластер формировался более семи лет. Последней на сегодняшний день к корпорации присоединилась «Северная верфь» – в 2012 году.

Безусловно, у каждого работающего предприятия есть проблемы. Но сравнивать разные компании – занятие неблагодарное. У нас есть и настоящая «жемчужина в короне» ОСК – «Адмиралтейские верфи», а есть другие заводы, на которых не все проблемы пока решены. При этом стоит помнить, что многие питерские верфи достались нам либо после нерадивых собственников, либо доведенными до банкротного состояния.

- Удалось ли вывести их из кризиса?

– Мы взялись за вывод Балтзавода из банкротства, и в этом году нам удалось ситуацию разрешить. На сегодняшний день заключено мировое соглашение с кредитором, ООО «Балтийский завод – Судостроение» (существовавшее как операционная часть верфи) прекратило свое существование. Сейчас мы соединяем два актива в один – АО «Балтийский завод». Это предприятие будет иметь чистую финансовую историю, что крайне немаловажно.

В отдельных вопросах оздоровления предприятий мы рассчитываем на помощь государства, в том числе в лице Центрального банка. До конца пока не закрыты долги Межпромбанка – речь идет о наличности, выведенной предыдущим собственником из «Северной верфи». Очень бы хотелось, чтобы эти деньги вернулись на счета предприятия, потому что прореха в бюджете пока закрывается кредитами, но эта история не может и не должна быть вечной.

- Какие проблемы решали в первую очередь на предприятиях?

– Ключевой вопрос для любой верфи – это загрузка. Если она есть, предприятие живет, если нет – что называется «зубы на полку», завод на «клюшку». Соответственно, поиск заказчиков – приоритет номер один.

Другое направление работы – это вовлечение предприятий ОСК в кооперацию с друг с другом. Еще полтора-два года назад мы не видели желания верфей сотрудничать, каждый «гулял» сам по себе. Но сейчас уже сложно не заметить синергетический эффект от жизни в большой семье. Недавний пример – ЛК-25 (крупнейший в мире неатомный ледокол «Виктор Черномырдин»), который строился Балтзаводом, а две недели назад встал у причальной стенки «Адмиралтейских верфей».

- Но, по сути, этот заказ «Балтийский завод» потерял. Ледокол ушел на достройку к «Адмиралам»?

– Нет, не совсем так. Подобранного котенка кормят маленькими порциями, чтобы тот не переел. Балтзавод, который долгое время не вел нормальной работы, должен был с чем-то стартовать. Его начали «кормить» – дали заказ на плавучий атомный энергоблок. Это и стало стартом работы обновленного предприятия. Дальше появился заказ на серию ледоколов.

Но тут вот какое дело: это настолько большой объем работы, что Балтзаводу необходимо краткосрочно набрать очень большое количество персонала, а потом с ним что-то делать. Мы нашли другой, более изящный, вариант: сгладили пиковую нагрузку за счет того, что задействовали временно свободных сотрудников «Адмиралтейских верфей».

В результате получили свободную площадку под строительство ледокола «Сибирь» (которому тоже необходимо место у причальной стенки Балтзавода) и не проиграли в логистике – «Адмиралы» находятся по соседству: перегнать к ним ЛК-25 было нетрудно.

- Много работы, но при этом сокращение площадей Балтийского завода все равно планируется?

– Не вижу здесь противоречия. Балтийский завод имеет очень большую площадь, которая избыточна и для нынешнего портфеля заказов, и для той загрузки, которую мы видим в перспективе. К тому же на территории предприятия немало зданий, которые находятся под защитой КГИОП. Это создает массу проблем, и гораздо проще оптимизировать площадь, чем устраивать длинную тяжбу на тему их переустройства.

Есть и такое соображение. Сейчас Балтзавод – традиционное вертикально интегрированное предприятие, где работа над судном идет от обработки металла до конечного изделия. В этом нет особой необходимости, и эту историю надо заканчивать.

Производство на Балтзаводе, как нам видится, будет состоять из четырех крупных блоков: корпусное производство, линии вала, достроечные цеха и достроечные набережные (которых у предприятия почти 1,5 км).

Все, что нужно для решения этих задач, останется. Та территория, которая освободится, может быть использована для других целей – либо для продажи, либо для передачи, либо для сторонних проектов.

- Как скоро Балтийский завод лишится части территории?

– Я думаю, что в горизонте 5 – 10 лет. Возможно, что и раньше – все будет зависеть от того, как быстро пройдет оценка, о которой я упомянул.

- Касается ли политика борьбы с вертикально-интегрированными структурами других предприятий ОСК в Петербурге?

– Конечно. Помимо Балтзавода можно упомянуть Выборгский завод. Это достаточно большая верфь по масштабам металлообоработки, но она имеет мало достроечных мощностей. Именно поэтому она работает в кооперации с нашим предприятием в Хельсинки. Другой пример – Кронштадтский морской завод, в сухих доках которого можно вести достройку или ремонт кораблей и судов. Учитывая это, мы не исключаем, что Кронштадт станет центром достройки и финишной отделки тех или иных заказов.

- Как устроена система управления предприятиями в ОСК?

– Еще три года назад, когда я пришел в ОСК, работа корпоративного блока была полностью разрушена: «висели» около 200 не рассмотренных и не прошедших через правление сделок. Мы сняли эту проблему и сейчас выходим на понятный и жестко регламентированный формат управления – через советы директоров и выдачу обязательных указаний.

Да, иногда принятие решений может занимать до месяца, но в итоге всем понятно, что необходимо делать.

- Не хотите вслед за ОДК перейти на единую акцию и стать одним предприятием?

– Процесс перехода на единую акцию сопряжен с очень длительным периодом оценки и невозможен без выдачи пакета директив. Все это с учетом достаточно большого количества наших предприятий (порядка 40) может занять серьезное время. А что мы получим в качестве эффекта? Алексей Рахманов начнет отвечать за все предприятия и за каждого работника на каждом заводе. С учетом нашей географии – от Калининграда до Хабаровска – где я должен буду жить: в Тюмени? Хабаровске? Или в самолете?

Удаленное управление – это во многом иллюзия: кажется, что ты всем руководишь, все контролируешь, но потом неизбежно сталкиваешься с сюрпризами. Мое глубокое убеждение: лучше иметь таких исполнительных и генеральных директоров, которые отвечают за свой участок и четко понимают, что на нем происходит. А руководству корпорации – управлять их деятельностью, вместо того чтобы бросаться на каждую амбразуру.

- В судостроении в России, как и в других сферах, часто ставятся задачи "выше, быстрее, мощнее", чем во всем мире, по принципу «мы за ценой не постоим». Приходится ли вам в таких случаях одергивать заказчиков?

– Тот, кто отказывается от амбициозных проектов, будет терять в скорости и возможностях развития. Поэтому, если правительство говорит: давай построим современные круизные суда класса река-море, я отвечаю: конечно, построим. Мы в ОСК видим, что происходит с речной инфраструктурой и понимаем потребность в современных решениях для речного круизного флота. Остается убедить заказчика, что мы в самом деле способны строить востребованные современные суда.

Да, есть свои ограничения. Мы пока не готовы создать такой же танкер, как, например, китайцы, – существующие мощности не позволяют, нет больших построечных мест. Но через полтора года площадка для крупнотоннажного судостроения у ОСК появится.

Проблема, на мой взгляд, в другом. Мы в России, в отличие от упомянутого Китая, строим головной проект, за ним – другой головной проект, за ним – третий. То есть мы не выходим на длинную серию, которая, конечно, экономически гораздо выгоднее.

К тому же каждый раз берем на себя ответственность за фиксированную цену строительства судна – еще до начала проектирования. Даже если она окажется невыгодной, мы за нее уже «подписались кровью».

- Почему так происходит? Мешает законодательство?

– Нам мешает та часть законодательства, которая заставляет корпорацию дважды проходить тендеры на одно и то же изделие: сначала на этапе формирования ТЗ, а потом на этапе строительства.

Если вдруг поставщик, выигравший тендер, не может предоставить в точности то, что запроектировано на стадии ТЗ, необходимо переделывать документацию. Если что-то меняется в проекте по желанию заказчика – нужно проводить новый конкурс. При этом за изменение проекта заказчик никакой ответственности не несет. В результате мы режем металл, выкидываем секции, иногда начинаем резать перегородки. И все за наш счет!

Как это исправить? Нужны четкие отношения заказчиков и строителей. Чтобы каждое изменение стоило экспоненциально дороже. То есть, чем дальше в стадии строительства ты вносишь коррективы, тем дороже тебе это стоит.

- Удастся ли в результате повторить успех китайских и корейских верфей?

– Их секрет известен – строительство простых однотипных судов в очень больших объемах. То есть конвейерное производство с изменениями в проекте за счет заказчика.

В ближайшее время мы выйдем на подобную схему работы с рыбаками и речным транспортом, планируем выпускать суда большими сериями. В этом случае на пятом-шестом судне все «детские болезни» будут побеждены, сбоев станет кратно меньше. Сформируется и соответствующий пул поставщиков.

И наоборот, если мы каждый раз будем менять главные двигатели, палубное оборудование, навигацию и так далее, мы не сможем построить и одного парохода!

- Вы нетипичный менеджер для государственных корпораций вроде ОСК. Учились в Чикаго, работали в «Эрнст энд Янг»….

– На самом деле все гораздо типичнее, чем вам кажется. Я учился не в Чикаго (там я получал степень МВА), а в Нижегородском политехническом институте. Опыт в «Эрнст энд Янг» в свое время оказался крайне полезен для понимания структуры и особенностей работы крупного бизнеса. Но в моей биографии куда более продолжительный этап – это работа в промышленных структурах и государственных органах. До того, как прийти в ОСК, я изрядный период времени отработал в Минпромторге, в том числе в качестве заместителя министра, отвечающего за судостроение.

- Насколько сложно человеку с такой подготовкой и опытом работать с военными, госзаказом и вообще в правительственной системе?

– Вы напрасно хотите выделить меня в какую-то отдельную категорию. Имея за плечами девять лет работы чиновником (три года в нижегородской администрации и шесть – в Минпроме), было бы странно не знать, как работает государственная система управления.

Беседовал Илья Казаков, "Фонтанка.ру"