Мы это уже проходили. Как строители переживали предыдущие кризисы и планируют преодолевать этот

Возможно, то, что спасало строительные компании в 1998, 2008, 2014 годах, поможет и в этот раз, но у кризиса-2020 есть свои особенности, и в первую очередь — его эпидемиологическая природа.

Девелоперы, уже пережившие не один сложный период за время своей работы, поделились опытом выживания и рассказали о новых вариантах развития событий. Поскольку кризисные экономические ситуации повторяются в стране с завидной регулярностью, ничего не остается, как выстраивать бизнес в сложившихся условиях, закаляться и учиться на своих и чужих ошибках.

У прошлых кризисов, преодоленных строительной отраслью за последние десятилетия, есть принципиальные отличия от нынешнего, рассказал «Фонтанке» генеральный директор СРО А «Объединение строителей СПб» Алексей Белоусов: «Во-первых, все они проходили на фоне подъема отрасли и роста покупательной способности населения. Но последние пять лет эта способность снижается. Поэтому можно сказать, что тогда мы падали на подъеме, а сейчас — на спаде».

К тому же кризис-2020 совпал с переходом отрасли на новую систему финансирования стройки — проектное финансирование, что само по себе вело к подорожанию квадратного метра жилья. «Сегодня отрасль все еще адаптируется к этим новым правилам — адаптируется вместе с банками, что приводит строителей к целому ряду дополнительных издержек», — подчеркнул Алексей Белоусов.

Как все начиналось

Чтобы пережить кризис, для начала нужно его принять как данность и в каком-то смысле рутинное явление, считает генеральный директор СК «Дальпитерстрой» Аркадий Скоров. Такой подход помог компании пережить все кризисы, а первый, в 1998 году как раз и послужил толчком для создания компании. По словам Скорова, вообще не стоит делить жизнь предприятия на «кризисную» и «безкризисную». Руководство бизнесом всегда сопряжено с риском, ежедневно приходится решать сложные задачи — искать кредиты, надежных партнеров, подрядчиков и т.д., то есть быть в какой-то мере кризисными менеджерами. Но бывают периоды, когда приходится напрягаться сильнее обычного.

В 1998 году буквально в первые дни после дефолта разорились неэффективные застройщики и коммерсанты, зарабатывающие на примитивных импортных поставках, рассказывает директор по информационной политике и корпоративным коммуникациям «Группы ЛСР» Александр Зильберт: «Компания тогда буквально с каждым клиентом индивидуально работала и объясняла, что обязательно достроит все запланированное. ЛСР поверили, а компания выполнила все свои обещания. Это стало лучшей рекомендацией — многие из тех клиентов, которым мы достроили жилье в тот кризис, до сих пор покупают только у нас».

Но после 1998 года в контексте наступившего бурного экономического роста рынок недвижимости разогнался до высоких скоростей очень быстро. Если в 1999-м малогабаритную двушку в Москве можно было купить примерно за $10 000, то уже в 2003 году такая цена могла только присниться, вспоминает Александр Зильберт. С начала 2005 года до лета 2008-го квадратный метр в столичных квартирах подорожал втрое. Но это оказалось оттягиванием пружины — чем дольше тянуть, тем сильнее та ударит в ответ.

Дефолт пришел

Осенью 2008 года продажи квартир прекратились как по щелчку. «День, два, неделя, месяц — клиентов ноль, — вспоминает Александр Зильберт, — кризис 2008 года для российских девелоперов оказался проверкой на дальновидность. Многие из прошедших огонь и воду в девяностые, споткнулись о «медные трубы» в нулевые».

— Как правило, все кризисы сопровождаются непредсказуемым падением курса рубля, — говорит Николай Гражданкин, начальник отдела продаж «Отделстрой». — Помню, как в 2008 и 2014 годах мы были вынуждены привязать стоимость квартиры ко внутреннему курсу у.е. и каждый день переписывать его. А в начале 2000-х и вовсе не встретить было цен на квартиры в рублях — у каждого продавца был свой. В 2014 году мы временно перестали продавать квартиры с полной отделкой, потому было невозможно предположить, сколько эта отделка будет стоить через год-полтора к моменту сдачи дома.

В 2008 году компании пришлось нелегко, так как в этот год начали возводить проект комплексного освоения территории «Новый Оккервиль» в Кудрово — по сути, первый дом строили посреди поля, где не было ни инфраструктуры, ни ранее сданных очередей. По словам Николая Гражданкина, было сложно убедить покупателей поверить, что здесь вырастет полноценный микрорайон со школой, детскими садами, медучреждениями, спорткомплексом, парком. Все это происходило на фоне кризиса того года.

Получается, что поскольку компания «Отделстрой» на рынке уже 26 лет, на ее памяти это уже пятый крупный кризис в стране.

— Мы уже привыкли, что каждые 4–8 лет случается нечто, из-за чего приходится срочно перестраивать все бизнес-процессы, работу отдела продаж, поставки материалов, коммуникацию с дольщиками — лишь бы продолжать строительство и финансирование объектов, — комментирует Николай Гражданкин. — Текущая же ситуация заставила всех быстро перестроиться на дистанционный формат работы.

В Setl Group, а холдингу в этом году уже 26 лет, рассказывают, что в 2008 году, когда многие застройщики приостановили и продажи, и строительство, компании группы не прекращали свою деятельность. Кризис 2008–2009 года существенно «подчистил» рынок, который в итоге раскололся на две части. Первый пул девелоперов — это компании с репутацией, продолжавшие строительство и работавшие во время кризиса в рамках законодательства и, несмотря на изменившиеся условия. Вторая группа застройщиков — «проблемная» — те, кто замораживал свои объекты и испытывал серьезные финансовые трудности.

По словам представителей холдинга, главное отличие кризиса 2008–2009 годов от текущего в том, что в то время застройщики полностью зависели от денег дольщиков. Кроме того, тогда из-за мирового ипотечного кризиса ипотека исчезла с рынка, в результате резкого снижения покупательной способности на рынке «завис» существенный объем непроданного жилья. Объем предложения составлял 3,5 млн кв. м, а при этом в 2009 году было продано всего 1,6 млн кв. м. Все это вынудило застройщиков снизить цены, при этом уже в следующий кризис в 2014 году на рынке отмечался рекордный подъем спроса и цен, после чего эти показатели стабилизировались, а снижения стоимости жилья не произошло.

— Компании, пережившие кризис 2008 года, на рынке Петербурга буквально можно пересчитать по пальцам, — говорит Сергей Ярошенко, генеральный директор ГК «КВС». — До кризиса были «жирные годы», сформировавшие большой объем нового предложения, и когда спрос резко сократился, многие девелоперы просто не смогли продолжать работу. В это время ГК «КВС» помогло изначальное выстраивание холдинга полного цикла. У нас был дифференцированный бизнес и сильное генподрядное направление, к тому же с самого основания мы работали по госзаказу. Поэтому мы смогли продолжить работу, перераспределяя прибыль с генподрядной части на действующие объекты.

Для многих кризисы стали новой возможностью, в том числе и для подготовки к следующим встряскам. Так, в ситуации 1998 года с рынка ушли зарубежные промматериалы и покупать их стало экономически нецелесообразно. Тогда Группа ЛСР сделала ставку на создание собственного блока стройматериалов и стала инвестировать в модернизацию своих предприятий.

— Эта нудная, кропотливая и финансовоемкая деятельность, считай, спасла компанию, — рассказал Александр Зильберт. — К 2008 году выручка некоторых российских девелоперов удваивалась чуть ли не ежегодно, и казалось логичным продолжать строить без оглядки. Но когда ты очень много строишь, всегда есть вероятность «схлопнуться» очень быстро. Компании, где продажи квартир и апартаментов обеспечивали подавляющую часть выручки, вскоре потеряли свою плавучесть — клиентский денежный поток иссяк, банки отказались реструктурировать кредиты. А у «Группы ЛСР» продолжал генерироваться денежный поток за счет блока стройматериалов, сильно помог тогда и увеличившийся городской заказ.

— Вообще, кризис 2008 года во многом жил в головах, а не в карманах. Спрос на жилье рухнул не потому, что у людей реально не было денег, а из-за потребительской паники. Поэтому спрос и восстановился меньше чем за год, — резюмирует он.

ГК «ПСК» проходила через предыдущие кризисы в несколько иной бизнес-модели — в статусе генерального подрядчика, Решение запустить девелоперское направление ГК «ПСК» созрело как раз к 2014 году, команда и ключевые специалисты компании работали на тот момент на рынке уже больше 10 лет.

— Мы многие годы наблюдали кризисные явления как в экономике, так и в архитектуре новой застройки в центре Петербурга, — рассказал Сергей Мохнарь, директор департамента развития ГК «ПСК». — Поэтому как девелопер мы пришли на рынок с целью не только зарабатывать деньги, но и развивать облик нашего города. Кризис 1998 года был инфляционным шоком — покупательская активность упала вдвое, как минимум. Недвижимость продавалась очень дешево, правда затем быстро пошла в рост. События 2008 и 2014 годов по сути своей есть один большой кризис с промежуточной ремиссией. В экономике России отсутствовали дешевые длинные деньги, жизненно необходимые для производств, крупного бизнеса, масштабных многолетних проектов устойчивого развития.

По словам Мохнаря, если бы не система работы по договорам долевого участия, то жилищное строительство тогда вообще бы не развивалось, но изменения в 214-ФЗ, принятые в прошлом году, 10 лет назад рынок бы просто убили. Проектное финансирование стало возможным только после стабилизации государственной финансовой политики. Обрушение курса рубля в 2014 году значительно снизило платёжеспособный спрос в продуктах с высокой долей импорта. Евро доходил на торгах до 100 рублей, и на фоне обесценивания национальной валюты недвижимость пользовалась большим спросом. Последующий весьма быстрый рост цен с 2015 года отчасти был предопределен кризисной устойчивостью этого актива.

— Сейчас настолько сильных потрясений для рубля нет. Текущий кризис отличается полной неопределенностью, — заключил Мохнарь.

В 2014 году и сейчас ГК «КВС» практически не почувствовала обвала рубля, рассказал Сергей Ярошенко, поскольку в компании уже была проведена программа по импортозамещению. «Мы всегда старались работать с отечественными поставщиками, но после 2008 года пришло понимание, что нужно полностью отказываться от валютных взаиморасчетов», — подытожил он.

Рецепт выживания

В кризисных ситуациях «рецепты по выживанию» у всех будут примерно одинаковыми, считает Алексей Белоусов. А именно: компании начнут сокращать расходы и пересматривать проектные решения, отношения с поставщиками, подрядчиками, перевозчиками — все звенья этой цепочки будут так или иначе оптимизированы. Но при этом каждый постарается «перетянуть оделяло на себя» и повысить цены — например, уже дорожают стройматериалы, скорее всего, повысятся и тарифы и на услуги перевозчиков. Проекты с большими площадями, с использованием дорогих отделочных материалов скорректируют под новые возможности спроса — все будут искать пути повышения эффективности с одновременным сокращением потерь. Новые объекты начнут вводить после глубокого экономического анализа, а долгосрочные планы пересмотрят.

— Самое главное в такие времена — оставаться честным и порядочным, не поддаваться искушению поживиться за чужой счет, — считает Аркадий Скоров. — Определить успешность и надежность застройщика — не главная и не единственная задача. Я бы сделал акцент на том, что нельзя перекладывать все риски на плечи одной стороны, их нужно делить пополам. Поэтому покупателю лучше сначала определиться со своими желаниями и возможностями. Если средств достаточно и время поджимает, можно не рисковать и приобрести готовое жилье. Ну, а если денег мало, зато есть возможность ждать, можно рискнуть и вложиться «вдолгую». То есть, по моему мнению, главную роль играют возможности покупателя, а не надежность застройщика».

В ПСК выбрали стратегию диверсификации портфелей проектов — бизнес-класс, апартаменты и комфорт-класс — три «кита». Положительный опыт в компании видят в развитии дополнительных сервисов — онлайн-сделки, в том числе с ипотекой, удаленные консультации, форматы видеосвязи. «Это своего рода «приобретение», с которым мы выйдем из кризиса», — говорит Сергей Мохнарь.

— В периоды сокращения покупательской активности мы, прежде всего, работали над балансом спроса и предложения, корректировали планы продаж, планы по выводу новых объектов, разбивали большие очереди строительства на части, чтобы сосредоточить все силы и средства на текущем строительстве, — говорит Сергей Ярошенко. — Мы оптимизировали внутренние бизнес-процессы, но никогда не строящийся продукт. Также более гибко выстраивать процессы позволяет то, что полный цикл работ мы ведем сами: проектирование, строительные работы по монолиту, фасадам, инженерным сетям, благоустройству и так далее. Внутри одной компании можно оперативнее проводить изменения и согласования, упростить взаиморасчеты, исключить переплаты подрядчикам.

Принудительная оцифровка

Очевидный урок этого кризиса, который уже извлек весь рынок — необходимость максимальной цифровизации, готовность осуществлять все функции в удаленном режиме, говорит Александр Зильберт. По его словам, нынешний стресс-тест показал, что «Группа ЛСР» не зря системно много лет совершенствовала онлайн-процессы, эта подготовка позволила быстро встроиться в новую реальность. При этом основные кризисные лайфхаки с прошлых лет не изменились: в любые, даже самые тучные годы нельзя расслабляться, нужно максимально просчитывать все риски наперед.

Текущий непростой период станет хорошим толчком для дальнейшей цифровизации строительной отрасли и оптимизации бизнес-процессов, поддерживает тезис Денис Заседателев, генеральный директор операционного бизнеса ГК «Ленстройтрест».

— Переход застройщиков в онлайн-режим существенно снижает издержки — сократилось количество передвижений, создававших суету, все вопросы решаются удаленно, существенно снизилось время работы с клиентом, — пояснил он. — Да, все равно останутся покупатели, для которых заключение сделок в традиционном формате будет предпочтительным. Кроме того, многим важно вживую посмотреть комплекс, уже построенные очереди, оценить качество инфраструктуры, благоустройство территории и даже пообщаться с местными жителями. Но после кризиса тренд дистанционных покупок будет только укрепляться. И в будущем, возможно, станет общепринятым стандартом для всех застройщиков.

— Изменилась не только экономическая составляющая, но и условия работы, — говорит Дмитрий Ефремов, руководитель аналитического центра «Главстрой Санкт-Петербург». — Взаимодействие с клиентами — консультирование, подбор квартир, бронирование, заключение договоров — переходит в онлайн быстрее, чем этом могло быть в обычных условиях, и в этом заключаются новые возможности для бизнеса. Успех зависит от скорости адаптации. В частности, наш колл-центр был оперативно приспособлен для удаленной работы, менеджеры коммуницируют с покупателями, возможно удаленное заключение договора с электронной регистрацией в Росреестре, без посещения офиса застройщика и МФЦ.

— Чтобы бизнес был стабильным, нужно работать на опережение, иметь финансовую подушку безопасности, опережение по срокам строительства, анализировать рынок, видеть тренды, когда они только зарождаются, — посоветовал Сергей Ярошенко. — В прошлом году «КВС» запустила онлайн-магазин квартир, и сейчас этот сервис забрал на себя практически 100 % продаж, потому что в офлайн сейчас работать невозможно. При этом нам не пришлось в спешке перестраивать работу и перенаправлять средства на настройку инструмента дистанционных продаж.

— К плюсам кризиса, пожалуй, можно отнести и то, что выстоявшие игроки рынка станут более крепкими, — подытожил Алексей Белоусов, — научатся сокращать расходы и ускорят переход отрасли на цифровые рельсы — ведь до сих пор 80 % пакетов документов сдается компаниями в бумажном виде. Нынешняя ситуация привела к закрытию МФЦ и обострила проблему — кучи бумаг стало просто некуда нести. Поэтому выиграл тот, кто раньше делал основной упор на цифровизацию сервисов — виртуальный обзор, 3D- моделирование и прочее, несмотря на то, что и до кризиса это было достаточно затратно. Зато проведенная когда-то работа и потраченные средства привели к существенному преимуществу в ситуации, когда никто никуда не смог идти.

Шанс на выживание

— Мы были свидетелями падения очень крупных компаний, федеральных в том числе, из-за предыдущих экономических потрясений, — говорит Сергей Мохнарь. — Размеры и опыт на рынке, конечно, очень важный фактор, но иногда он не работает. Покупателям лучше обращать внимание на работу компании в последние 5–7 лет: сколько построено проектов и в каких классах, сданы ли они все в срок, как ведутся строительные работы прямо сейчас, сколько банков работает с компанией, сколько среди них крупных.

Секрет преодоления любого кризиса — это люди, которые умеют вовремя мобилизоваться и знают, какой вектор развития компании выбрать, считает Денис Заседателев. Речь идет как о стратегическом менеджменте, позволяющим принять правильные решения, так и об отношении каждого сотрудника к своей работе.

— Кроме того, у нас есть ресурсы, позволяющие сохранить доступную стоимость квадратного метра, — пояснил он. — Например, реализация проектов в формате комплексной застройки, применение технологий и управленческие решений, уже оказавших эффективность, BIM-технологии при проектировании и строительстве объектов, а также совершенствование тендерных процедур, разработка собственных стандартов по благоустройству и зонированию внутренней территории, отделке мест общего пользования и т.д.

Еще одним позитивным моментом нынешнего кризисного периода, по мнению Алексея Белоусова, можно считать тот факт, что сокращение расходов застройщиков на каждом этапе строительства, скорее всего, приведет к повышению эффективности работы отрасли в целом. Рынок станет прозрачнее — не только за счет ухода слабых игроков, у которых нет поддержки банков и финансовой подушки, но и за счет сокращения коррупционной составляющей в промежуточных процессах.

— Ключевая цель компании на текущий год — сохранить стабильность в условиях серьезного экономического спада, поддержать непрерывную деятельность и выполнять обязательства перед клиентами, — рассказал «Фонтанке» Ян Изак, генеральный директор холдинга Setl Group. — У нас достаточный запас прочности, значительный земельный банк с потенциалом освоения на несколько лет вперед, высокий уровень ликвидности, большой объём собственных средств на счетах, низкая долговая нагрузка. При этом есть существенная поддержка банков, в одном только Сбербанке нам открыта кредитная линия до 100 млрд. рублей. Как непрерывно действующая организация мы продолжаем строительство объектов согласно заявленным срокам. А включение в перечень системообразующих предприятий усиливает наши позиции в период кризиса и после него.

Больше шансов справиться именно у крупного бизнеса. Недавно был сформирован перечень системообразующих организаций строительной отрасли и ЖКХ, подготовленный Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства. Работа вошедших в список застройщиков находится в системе мониторинга на федеральном уровне, что является определенным показателем для рынка и покупателей, напомнил Дмитрий Ефремов. Дополнительную сохранность средств дольщиков, по его словам, обеспечивают сделки через счета эскроу.

— Подписание договора о банковском проектном финансировании — достаточно длительная процедура, в рамках которой тщательно и всесторонне изучают работу девелопера и его надежности, — пояснил он. — Далее реализация проекта сопровождается и мониторится банком. Поэтому получение проектного финансирования в известной степени маркер, означающий, что строительство под дополнительным контролем, и на него стабильно выделяются необходимые средства.

Серей Ярошенко тоже считает, что переход на проектное финансирование и эскроу-счета был своевременным и сейчас спасает положение. Стройка напрямую не связана с поступлениями средств от граждан и меньше зависит от ситуативных движений спроса. Даже если спрос просядет на 30 % и больше, как в 2008 и 2015 годах, строительство продолжится на кредитные средства, уточнил он.

Учитывая, что почти все эксперты подчеркнули непредсказуемость кризиса-2020 и его в первую очередь эпидемиологическую, нежели экономическую особенность, более точно спрогнозировать его влияние на рынок пока довольно сложно.

Анна Романова, «Фонтанка.ру»