«Прибавить еще 10% — это уже не просто увеличить автопарк». Как изменилась логистика в России за 25 лет

Четверть века назад «Деловые Линии» начинали в Петербурге с одного небольшого офиса и без собственного автопарка — основатели сами договаривались с водителями о рейсах. Сегодня компания доставляет грузы более чем в 3000 населенных пунктов в 70 странах, а ее парк насчитывает около 9 тысяч машин.

О том, как изменились компания и рынок перевозок в целом и что будет определять развитие логистики дальше, в интервью «Фонтанке» рассказал генеральный директор ГК «Деловые Линии» Фарид Мадани.

— Когда вы начинали в 2001 году, рынок грузоперевозок был совсем другим. Что за эти 25 лет изменилось в отрасли принципиально? И осталось ли что-то прежним?

— Отрасль изменилась до неузнаваемости. В 2001 году грузоперевозки в России были достаточны хаотичными, и первые годы работы «Деловых Линий» это хорошо показывают. Сотрудников мы искали буквально «ковбойским» методом: сами ехали в Шушары и прямо на месте подходили к водителям фур. Нужно было договориться о цене, иногда — подождать, пока человек закончит обед. Многое строилось на доверии и личных контактах. Ни о какой цифровой инфраструктуре, к которой все привыкли сегодня, тогда и речи не шло.

Но мы с самого начала поняли, что в этом хаосе можно и нужно выстроить систему. Поэтому постепенно развивали собственный автопарк, инфраструктуру, стандарты работы и технологии. При этом главное за 25 лет не изменилось: мы по-прежнему считаем, что логистика должна быть максимально четкой и предсказуемой. Просто в 2001 году это означало создавать правила там, где к ним еще не привыкли. А сегодня — постоянно внедрять инновации, автоматизировать процессы и гарантировать клиенту максимальную надежность

— В какой момент вы особенно почувствовали, насколько изменился масштаб бизнеса — и как вместе с ним менялась сама компания?

— Четкого щелчка и определенного дня не было. Осознание приходило постепенно, когда мы вдруг поймали себя на мысли, что больше не просто гоняем отдельные машины из точки А в точку Б, а создаем полноценную логистическую экосистему. Бизнес рос органично, подстраиваясь под то, что требовалось нашим клиентам. Сначала мы вышли за рамки привычной географии и в 2006 году шагнули на Урал. Дальше — больше. В 2008-м запустили авиаперевозки, экспресс-доставку и доставки выделенными фурами. А еще через год уже отправляли грузы по железной дороге в Беларусь. И за каждым таким шагом стоял колоссальный внутренний сдвиг. Ведь запустить новый сервис — это не просто галочку в прайсе поставить. Нам приходилось под каждое направление с нуля выстраивать инфраструктуру, перекраивать внутренние процессы и выращивать собственных экспертов.

— В начале 2000-х можно было расти вместе с самим рынком, сегодня он гораздо более зрелый и конкурентный. Что сейчас сложнее: вырасти с одной машины до ста или крупной компании прибавить еще 10%?

— Знаете, раньше действительно многое решалось за счет объемов: покупаешь больше машин, открываешь новые филиалы, нанимаешь людей — и бизнес растет вместе с рынком. Сегодня эта схема больше не работает. Чтобы расти нужно постоянно оптимизировать процессы и развивать собственные технологии. Поэтому для крупной компании прибавить еще 10% — это уже не просто увеличить автопарк. Такой рост сегодня требует значительных инвестиций в цифровизацию и автоматизацию. Поэтому сейчас главный вопрос не просто в том, как вырасти, а в том, как сделать это без потери качества и управляемости бизнеса.

— Еще недавно перевозчики говорили о слишком низких ставках, потом стоимость перевозок начала расти. Где сегодня проходит граница между тарифом, приемлемым для клиента, и тарифом, при котором перевозчик может нормально зарабатывать?

— Эта граница проходит скорее не столько в плоскости цифр, сколько в том, что именно заложено в цену. Слишком низкий тариф — это ведь всегда иллюзия выгоды. На деле это почти всегда означает, что из услуги вырезали часть сервиса, а все риски просто переложили на плечи клиента. За четверть века мы не раз проходили периоды, когда ставки падали ниже экономически обоснованного уровня. И рынок каждый раз болезненно это чувствовал: компании просто не выдерживали работы в минус и уходили с дистанции. Поэтому адекватный тариф — это цена, которая позволяет перевозчику не просто закрыть сегодняшнюю заявку, но и стабильно развиваться дальше: вовремя обновлять автопарк, вкладываться в логистические центры, развивать софт и гарантировать клиенту то самое качество, к которому он привык.

— Отойдя от вопроса о себестоимости, какие сложности сейчас наиболее остро стоят перед грузоперевозчиками, и какие подходы вы используете для их преодоления?

— Пожалуй, одна из наиболее заметных проблем — кадровая. Цифры говорят сами за себя: в прошлом году более трети вакансий в логистике приходилось на водителей. И это уже не просто кадровый вопрос: без достаточного количества специалистов невозможно поддерживать нужный объём перевозок и продолжать расти.

Поэтому здесь мало просто повысить зарплату. Важно сделать профессию привлекательной в целом — дать человеку понятные условия, нормальную адаптацию и возможность развиваться. Например, с начала второго квартала 2026 года мы проиндексировали зарплату водителям категории СЕ. За каждым новым сотрудником закрепляем наставника, проводим обучение и помогаем пройти первые месяцы работы.

В итоге задача для нас не только в том, чтобы найти человека на свободное место, а в том, чтобы создать условия, в которых он захочет остаться и развиваться вместе с компанией.

— Российская международная логистика за последние годы заметно переориентировалась. Эта перестройка уже завершилась или бизнесу еще предстоит формировать новую карту грузопотоков?

— Я бы не говорил, что новая карта движений товаров окончательно сложилась. Грузопотоки действительно сместились на Восток и Юг, и это стало одним из главных драйверов развития рынка. Но вместе с новыми направлениями появились и новые ограничения. Например, рост торговли с Китаем и странами Центральной Азии уже создает серьезную нагрузку на наземные пограничные переходы. Значит, следующий этап — не просто найти новые маршруты, а сделать так, чтобы инфраструктура успевала за растущими потоками.

— Есть ли еще потенциал для географического роста внутри России? Или теперь главный резерв — не новые точки на карте, а новые услуги и повышение эффективности существующей сети?

— Сегодня мы скорее смотрим не на то, где поставить следующую точку на карте, а на то, что еще можем сделать внутри уже созданной сети. «Деловые Линии» уже обслуживают более 3 тысяч населенных пунктов. Поэтому следующий этап — глубже работать с потребностями клиента: объединять в одном решении склад, упаковку, доставку и ИТ-интеграции, а внутри самой сети повышать эффективность за счет роботизации, цифрового документооборота и автоматизации.

— Кем в таком случае сегодня являются «Деловые Линии»: перевозчиком, логистическим оператором или технологической платформой?

— Наша задача — объединить разные элементы логистики в единую систему, чтобы клиент мог решать максимум своих задач через одного партнера. Я отлично помню, с чего вообще начиналась наша технологическая история. Самый первый компьютерный монитор появился у нас еще в начале 2000-х: огромный, черно-белый, с электронно-лучевой трубкой. Я заработал на него, когда еще был студентом. И вот от этого единственного компьютера мы пришли к тому, что «Деловые Линии» — это транспортно-логистический оператор с разными технологическими платформами: от управления складом и самих перевозок до бесшовной интеграции с внутренними системами наших клиентов.

— Вы давно говорите о «Деловых Линиях» как о технологической компании — API, искусственный интеллект, роботизация, электронные документы. Если посмотреть еще на десять лет вперед, что изменится сильнее всего?

— Главное изменение — технологии перестанут быть отдельными инструментами и станут частью единой системы управления логистикой. Мы уже это видим. Поворотный момент, который уже сегодня задает курс на будущее — это переход на электронный документооборот в логистике. С 1 сентября 2026 года в России участники грузоперевозок обязаны оформлять перевозочные документы, ЭПД, и электронные транспортные накладные, ЭТрН, в цифровом виде через государственную систему ГИС ЭПД. Мы начали переходить на транспортный ЭДО еще в 2022-м, а в июне 2026 года первыми на рынке обменялись с клиентом электронными экспедиторскими документами.

Если смотреть на следующие десять лет, сильнее всего изменится сама роль технологий. Сегодня каждая из них решает свою задачу: ЭДО ускоряет обмен документами, API связывает наши сервисы с системами клиентов, роботизация помогает эффективнее работать на складах. Дальше эти инструменты будут объединяться в единую цифровую среду. Следующий шаг — переход от автоматизации операций к автоматизации решений. Системы смогут заранее прогнозировать загрузку, выбирать оптимальные маршруты, перераспределять ресурсы и предупреждать о возможных сбоях.

При этом технологии не заменят человека, а возьмут на себя все больше рутины. Сотрудники же смогут сосредоточиться там, где действительно нужны опыт и ответственность. Если 25 лет назад конкурентным преимуществом были собственный транспорт и сеть терминалов, то через десять лет им станет умение объединить инфраструктуру, данные и технологии в одну управляемую систему.