«Узкое место само шире не станет»: зачем компаниям разбирать закупки, склады и производство по косточкам

О производительности труда сегодня говорят на всех уровнях — от федерального правительства до конкретных предприятий, которым не хватает людей, времени и управленческого ресурса. Но за этим словосочетанием стоит не абстрактная «оптимизация», а вполне практическая работа: разобрать процессы, найти узкие места, сократить потери, научить сотрудников и сделать работу предсказуемой.

На встрече с представителями петербургского бизнеса участники обсудили, как это работает на практике — и почему иногда для серьезного результата достаточно не нового станка, а трех правильно приваренных палок. Мероприятие организовала «Фонтанка» совместно с Региональным центром компетенций в сфере производительности труда — оператором федерального проекта «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика» в Петербурге.

Первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова начала с того, что сама формулировка «производительность труда» сегодня звучит почти везде. О необходимости ее повышать говорят президент страны, федеральное правительство, министерства и региональные власти. Но на уровне конкретной компании этот термин часто воспринимается слишком узко — будто речь обязательно идет только о заводском конвейере.

На самом деле, подчеркнула представитель комитета, производительность труда — это прежде всего работа с процессами. Не просто «сделать лучше», а заново посмотреть, как устроены привычные действия внутри компании: где возникают задержки, кто с кем не договорился, почему документ идет слишком долго, из-за чего производство, закупки или согласование каждый раз спотыкаются на одном и том же месте.

По ее словам, почти любой руководитель уверен, что у него «всё работает как часы»: производство выпускает продукцию, сотрудники заняты, заказы выполняются. Но если начать разбирать внимательнее, болевые точки находятся почти всегда. И далеко не только в цехах. Самый распространенный пример — закупки.

— Я не видела ни одного предприятия, чтобы закупщики, юристы и снабжение работали вместе как часы, — заметила Татьяна Морозкова. — Именно на стыке подразделений часто возникают потери времени: закупщики не могут договориться с юристами, юристы не понимают срочности производственной задачи, инициаторы заявки не всегда ясно формулируют потребность. В итоге страдает весь процесс.

Подобные вопросы актуальны для таких сфер, как производство, строительство, логистика, туризм, торговля и других, где есть повторяющиеся операции, сотрудники и клиенты, сроки, документы и четкий результат.

В Петербурге работают над повышением производительности уже восьмой год За это время через федеральный проект «Производительность труда» прошли более 400 предприятий. Это бесплатно для компаний, подходящих под критерии участия в проекте.

— Предприятие не получает деньги на руки и не должно потом отчитываться за то, куда оно их потратило, — отдельно подчеркнула Татьяна Морозкова. — Финансируется работа экспертов РЦК, обучение сотрудников инструментам повышения производительности и сопровождение. Для бизнеса это означает, что к нему приходят специалисты, помогают разобрать процесс, обучают сотрудников и оставляют внутри компании команду, способную дальше поддерживать изменения.

Участие в проекте — возможность получить профессиональный консалтинг и улучшение процессов без расходов со стороны компании и без контакта с государственными деньгами.

Смысл программы не в том, чтобы разово «навести порядок» и уйти. После проекта уже обученные сотрудники компании остаются на связи с Региональным центром компетенций, могут задавать вопросы, консультироваться, разбирать новые процессы и поддерживать изменения.

Эксперты могут работать как с производством беспилотных летательных аппаратов, так и с предприятиями оборонно-промышленного комплекса, с кондитерскими фирмами, со строительными компаниями — результат, как отметила Татьяна Морозкова, виден не только в отчетах, но и в деньгах. На защите проектов, например, руководители строительных предприятий видят, сколько удалось сэкономить за счет изменения процессов: иногда речь идет о миллионах рублей. Общий же эффект от проекта за прошедшие годы превысил 16 млрд.

Главный барьер, по наблюдению Татьяны Морозковой, чаще всего один и тот же: руководителям кажется, что у них нет времени выделять сотрудников на «какую-то производительность труда».

Генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Санкт-Петербурга Ирина Голубцова предложила смотреть на производительность труда не как на моду, а как на ответ на кадровую реальность.

— Новых людей не делают. Предприятия ощущают демографическую яму, кадровую яму, дефицит профессионалов — как бы это ни называлось. Бизнесу приходится либо искать новых сотрудников, либо удерживать тех, кто уже есть, — говорит она. — И все чаще оказывается, что удержать человека дешевле, чем снова вкладываться в подбор, адаптацию, обучение — и рисковать тем, что новичок тоже уйдет.

Поэтому производительность труда сегодня — это не только рост выработки. Это облегчение труда, безопасность, понятные процессы и мотивация персонала. Когда руководитель готов вкладывать время в обучение сотрудников и отдавать им часть ответственности, это становится важным элементом удержания команды, подчеркнула Ирина Голубцова.

Федеральный проект «Производительность труда» был запущен в 2019 году и сейчас продлен до 2030 года включительно. Региональный центр компетенций в Петербурге был создан как оператор этого проекта. В штате — 30 руководителей проектов и экспертов по бережливому производству, а также 11 специально подготовленных тренеров.

Ирина Голубцова подчеркнула, что ценность экспертов РЦК не в том, что они обязательно всю жизнь работали именно в отрасли клиента. Их профессиональный навык — видеть и анализировать процессы. За годы работы у специалистов появилась большая «насмотренность»: они работали с производственными площадками, стройками, офисными процессами, логистикой, торговыми залами, предприятиями пищевой промышленности, фармой, промышленностью и другими сферами.

— Приведете на стройку — будем работать на стройке. Приведете на производство — будем работать на производстве. Офис тоже наш, — говорит она.

Стандартный пилотный проект длится шесть месяцев. Компания сама выбирает процесс, который хочет разобрать: это может быть производственный участок, оформление документов, взаимодействие между подразделениями, логистика, закупки, подготовка производства, работа с качеством, складские операции или иной процесс, который тормозит результат.

— Каждый день руководители уходят с работы с ощущением, что снова что-то не успели, с кем-то не поговорили, какой-то процесс не дожали, — описывает ситуацию Ирина Голубцова. — Задача РЦК — взять одно такое узкое место и разобрать его профессионально.

На первом этапе проводится диагностика. Эксперт вместе с сотрудниками предприятия проходит процесс «руками и ногами»: замеряет время, смотрит, сколько в нем полезного действия, а сколько ожидания, лишних перемещений, согласований, звонков, документов и простоев. Анализируется эффективность персонала, оборудования, логистических цепочек, рабочих мест. Единственное вложение, которое требуется от предприятия, — человеческий ресурс: нужно сформировать рабочую группу.

После диагностики фиксируются цели: что именно компания хочет изменить и по каким показателям будет оцениваться результат. Это может быть сокращение времени процесса, снижение незавершенного производства, рост выработки, повышение качества, ускорение оборачиваемости, улучшение логистики или прозрачность контроля.

Ключевое отличие от обычного консалтинга, по словам Ирины Голубцовой, в том, что эксперты не ограничиваются отчетом и рекомендациями: они остаются на площадке и помогают внедрить меры, которые устраняют найденные проблемы. Проект считается успешным только тогда, когда предприятие получило измеримый результат, а внутри появилась команда изменений.

Сопротивление, по ее словам, возникает всегда.

— Но само сопротивление мы не считаем плохим признаком, — считает она, — напротив, это часто означает, что сотрудники неравнодушны к своей работе, боятся ее потерять и уже выстроили вокруг себя систему, которая позволяет им справляться. Задача экспертов — показать, что изменения не обязательно опасны, а работать по-новому может быть легче и полезнее.

На встрече руководитель Регионального центра компетенций привела несколько кейсов из разных отраслей.

Так, в крупной торговой сети РЦК работал с новой производственной площадкой в Тосно. Компания хотела охватить мясное, рыбное, кондитерское производство и кулинарию, но одновременно взять четыре проекта было невозможно. Поэтому выбрали наиболее объемное направление — мясное, в том числе выпуск шашлыка в предлетний период, а сотрудников других направлений обучали уже на этом примере.

В проекте по изготовлению картонных коробок эксперты не просто предложили заменить оборудование, а посчитали экономическую целесообразность: сколько потребуется вложить, какова окупаемость, через сколько лет решение даст эффект.

В логистической компании задачей стала не сама перевозка, а договорная работа: организация не возила грузы самостоятельно, а заключала контракты, поэтому именно этот процесс оказался ключевым.

Отдельное место Ирина Голубцова отвела строительству. По ее словам, стройка — одна из самых благодарных сфер для оптимизации. Первый строительный проект РЦК был связан с тем, что на стройплощадке две секции отставали по графику, а задача звучала предельно конкретно — помочь догнать. Экспертам пришлось работать не только с инженерно-техническими специалистами, но и с подрядными организациями, переводить документы, выстраивать понятную систему взаимодействия.

В строительных проектах РЦК часто работает не только с конкретными операциями — монолитом, кровлей, отделкой, кладкой, — но и с передачей работ от одного подрядчика к другому, с чек-листами, регламентами, прозрачностью контроля. По словам Ирины Голубцовой, на 90% предприятий одна из основных проблем — отсутствие коммуникации между подразделениями. Каждый отдел старается и хорошо делает свою часть работы, но общей картины не видит, отсюда и потери.

Именно поэтому РЦК просит компании выбирать для работы не все бизнес-процессы сразу, а конкретное направление. Гораздо эффективнее разобрать один понятный процесс, получить результат и уже затем масштабировать подход силами обученной команды. После пилотного проекта центр еще три года может сопровождать предприятие консультационно.

Участниками федерального проекта могут стать предприятия базовых несырьевых отраслей: обрабатывающей промышленности, строительства, транспорта, логистики и хранения, туризма, сельского хозяйства. С этого года добавились ресурсоснабжающие организации. Среди условий — выручка более 400 млн рублей за предыдущий год и доля российского капитала более 50%.

— Успех проекта зависит от трех вещей: вовлеченности лица, принимающего решение, вовлеченности лица, принимающего решение и еще раз вовлеченности лица, принимающего решение. Если изменения не нужны директору, собственнику или руководителю площадки, они не будут нужны и сотрудникам, — резюмировала Ирина Голубцова.

О том, как все происходит на практике, рассказала генеральный директор АО «Фирма Изотерм» Виктория Нестерова.

«Изотерм» — типичное российское среднее производственное предприятие, не входящее в крупный холдинг. Компании уже 36 лет: она сформировалась в 1990 году на базе Ижорских заводов в рамках конверсии, а сегодня входит в тройку лидеров по производству систем отопления. Завод выпускает медно-алюминиевые конвекторы, трубчатые радиаторы, промышленное отопление и охлаждение, дизайнерские приборы, продукцию с натуральным камнем. Всего в линейке — 43 серии.

— Эта широта ассортимента и стала главным вызовом, — отметила Виктория Нестерова. — В отличие от предприятий, которые выпускают несколько стандартных моделей и работают на склад, «Изотерм» живет в логике заказного производства. Сегодня клиент оплатил пять потолочных панелей, 25 внутрипольных конвекторов, 35 других приборов, из которых часть золотые, часть зеленые, часть крупногабаритные. Всё это нужно запустить в производство, рассчитать технологию, сроки, загрузку оборудования и при этом дать заказчику понятный ответ.

К моменту входа в проект, по словам руководителя предприятия, проблема стала критической: в сезон срок выпуска продукции доходил до четырех месяцев. Для строительного рынка это слишком долго.

— Стройка не будет ждать четыре месяца — она уйдет к конкурентам, — подчеркнула Виктория Нестерова. — Основной запрос был в том, чтобы увеличить среднесуточный выпуск продукции. Формальные 30% прироста, которые закладывались как целевой ориентир проекта, для меня недостаточны. Нужно было фактически удвоить производительность.

У компании уже был опыт попытки внедрить бережливое производство самостоятельно, но внутреннее сопротивление оказалось сильнее: сотрудники производства, мастера, технологи и руководители участков не приняли внешнего эксперта, и за четыре месяца серьезных изменений внедрить не удалось.

Когда «Изотерм» вошел в федеральный проект, само появление РЦК стало для сотрудников сигналом, что история серьезная. На предприятие приезжали представители комитетов, были телеканалы, проект получил публичный статус. По словам Виктории Нестеровой, рабочие поняли: быстро «соскочить» не получится.

Дальше началась работа с сопротивлением. Один из главных советов, который предприятие получило от РЦК: если человек больше всех сопротивляется, нужно либо понять, можно ли сделать его ответственным за изменения, либо расставаться с ним. Часть категоричных противников пришлось уволить. Но тех, кто спорил, потому что был вовлечен и переживал за результат, старались включать в процесс: назначать ответственными, вывешивать портреты, давать грамоты, публично признавать их роль.

Виктория Нестерова отметила, что такие простые инструменты работают гораздо сильнее, чем кажется. Иногда человеку не нужны дополнительные деньги — ему важно, что его признали главным по направлению, отметили перед коллективом и дали реальное влияние.

В проекте «Изотерм» выбрал производство внутрипольных конвекторов — ключевое для компании направление. Команда описала технологические процессы, проанализировала потоки, определила потери, выбрала эталонный участок, организовала рабочие места и начала перестраивать производственную логику.

До вхождения в проект «Фирма Изотерм» давно работала с системой менеджмента качества, была сертифицирована по ISO 9001. Но, как признала Виктория Нестерова, система качества и бережливое производство решают разные задачи. РЦК помог глубже войти в конкретную производственную проблему и довести изменения до практического результата.

Большое значение имело обучение, хоть оно и «отнимало» полноценный рабочий день. Сотрудники проходили его вместе, менялись ролями, видели работу соседних подразделений с другой стороны. Этот эффект оказался неожиданно важным. Например, главный конструктор мог годами жаловаться, что отдел продаж продает нестандартную продукцию, которую потом сложно проектировать. Но когда человеку предлагают самому сесть в продажи и попробовать продать хотя бы один прибор, картина становится другой. То же самое происходило со складами: мастера, поставленные на место складских сотрудников, быстро понимали, что «просто выдать деталь» — это не так просто, если нужно найти, проверить, оформить, пройти входной контроль и связать это с производственным заданием.

После проекта «Изотерм» продолжил использовать обучение на «фабрике процессов» РЦК. Туда отправляют новых мастеров и бригадиров, чтобы они быстрее входили в систему, понимали логику процессов и становились взаимозаменяемыми. Для предприятия, где мастера уходят в отпуск, болеют, меняются местами и должны подстраховывать друг друга, это отдельная ценность.

Некоторые решения выглядели почти элементарными, но дали ощутимый эффект.

Например, на участке листогибов оборудование стояло вроде бы логично — у стены, как привыкли. Но после анализа перемещений металла стало понятно, что такая расстановка неоптимальна. Листогибы просто развернули друг к другу лицом и иначе организовали движение металла внутри участка. Решение казалось очевидным только после того, как его предложили. До этого до него не дошли ни технолог, ни главный конструктор, ни сотрудники, которые годами работали на этом участке.

Самый яркий пример, который привела Виктория Нестерова, — с крючками.

— На покраске изделия подвешиваются на крючки. Те были разложены по размерам в ящиках — с точки зрения технолога это уже казалось улучшением, — рассказала она. — Но эксперт РЦК стал наблюдать за процессом: рабочий должен был сделать несколько шагов в сторону, наклониться, взять крючок, который цеплялся за соседние, потрясти его, отцепить, вернуться назад и повесить изделие на линию. А линия в это время продолжала идти. В результате на ней возникали пустые места — чистая потеря. Решение оказалось почти анекдотическим: сварили три металлические стойки и подвесили крючки прямо перед линией. Теперь рабочий просто протягивает руку, берет крючок и сразу вешает изделие. Никаких дорогих инвестиций, никакого нового оборудования — только другой взгляд на процесс.

Еще один способ преодолеть сопротивление — соревнование. Когда РЦК предложил изменить систему сборки и выстроить ее в поток, сборщицы были категорически против и утверждали, что по-старому соберут больше. Тогда на предприятии устроили эксперимент: десять комплектов собрали по старой системе, десять — по новой, с секундомером и фиксацией результата. Новая система победила — и спор закончился.

Похожая история произошла с рабочим, который 20 лет сидел на своем месте у станка и категорически отказывался менять расположение участка, потому что в новой планировке он оказался бы спиной к проходящим людям. Вместо того, чтобы просто приказать, руководители дали бригаде все размеры, точки подключения и попросили за неделю предложить свою планировку. В итоге сотрудники сами пришли к тому же варианту. Сопротивление исчезло, потому что решение стало не навязанным, а присвоенным.

— Для бизнеса производительность труда — это не выполнение президентской или правительственной повестки ради галочки, — говорит Виктория Нестерова. — Это вопрос конкурентоспособности и выживания. При падающем рынке, проблемах в промышленности, неплатежах и высокой конкуренции предприятие должно снижать себестоимость, ускорять процессы, держать качество и быть предсказуемым для клиентов.

Вопросы от предприятий показали, что бизнесу интересна не только сама программа производительности труда, но и более широкий набор инструментов: переобучение сотрудников, короткие образовательные форматы, обмен опытом между предприятиями, экскурсии на производства, работа после завершения пилотного проекта.

Представитель крупной розничной сети рассказала, что в их магазине производительность считается в рублях в час и остается одним из ключевых показателей, который растет. Компания уже проходила обучение по бережливому производству и сейчас, в период объединения крупных сетей, снова возвращается к этому опыту.

В компании, производящей бытовую технику, видят проблемы на стыке товарного планирования, закупок и продаж: из-за изменения законодательства, логистики и внешних условий долгосрочное планирование поставок становится всё сложнее.

Представители предприятий, уже участвовавших в программе, интересовались, можно ли вернуться за консультациями, направить новых руководителей, получить дополнительные знания. Ирина Голубцова подтвердила: хотя повторно прийти в проект невозможно, РЦК продолжает сопровождать участников, может обучать на фабрике процессов, приглашать на экскурсии и включать в программу обмена опытом.

Виктория Нестерова отдельно подчеркнула ценность такого взаимодействия. По ее словам, когда руководители производств приезжают друг к другу и обсуждают не общие лозунги, а конкретные вещи: как платят зарплату рабочим, как устроены склады, как оформляются документы, как решаются производственные мелочи, — это часто дает быстрый результат.

Так что если компания хочет не просто пережить сложный рынок, а остаться конкурентоспособной, ей придется учиться задавать себе неприятные вопросы: почему процесс идет именно так, кто на самом деле теряет время, где люди делают лишние шаги, какие решения держатся только на привычке и что можно изменить уже сейчас — иногда даже без больших вложений.