«Списка ценностей на сайте недостаточно»: почему у одних компаний корпоративная культура работает на прибыль, а у других — нет

Корпоративная культура в России зачастую воспринимается как набор правил на бумаге, но опытные руководители понимают: именно она определяет, кто задержится в компании, а кто уйдёт через месяц; кто справится с дефицитом кадров, а кто потеряет прибыль.

И все-таки: конкурентное преимущество или всего лишь модный термин? Участники круглого стола «Фонтанки» сошлись на том, что корпоративная культура существует всегда — вопрос лишь в том, управляют ли ею осознанно и превращают ли в стратегический ресурс.

— Там, где есть двое, уже есть корпоративная культура, — считает Ирина Гусакова, заместитель Генерального директора управляющей компании товарного знака ТОКИО-CITY. Речь, по её мнению, идет о системе взаимоотношений, правилах, традициях и негласных законах, которые определяют, как люди взаимодействуют друг с другом.

Ирина Гусакова отмечает, что у бренда ТОКИО-CITY сформирована мощная и самобытная культура — и это конкурентное преимущество.

— Если компания умеет отдавать особенности своей корпоративной культуры «в рынок», это становится частью HR-бренда, — пояснила она. — Чем интереснее внутри, тем круче выглядит HR-бренд. Но при этом сравнивать культуры компаний между собой — всё равно что сравнивать теплое и твердое. У каждого бизнеса она уникальна и особенно ярко проявляется в том, как компания привлекает персонал.

Директор департамента персонала и организационного развития холдинга Setl Group Мария Ермакова подтвердила этот тезис цифрами. По ее словам, именно богатая корпоративная культура холдинга помогает находить и удерживать таланты: 76% сотрудников готовы рекомендовать компанию как работодателя, а общий индекс лояльности составляет 85%. Так что для девелопера это уже не абстракция, а измеряемый ресурс.

Одним из самых недооцененных конкурентных преимуществ бизнеса назвала корпоративную культуру генеральный директор Группы компаний «МЕТРЫ» Шагане Багдасарян. По её наблюдениям, активно заниматься этим направлением компании начали лишь в последние 5–10 лет. Однако ключевое условие — подлинность.

— Если культура ограничивается списком ценностей на сайте, презентациями и миссией, которую никто не помнит, она действительно превращается в модный термин, — подчеркнула она. — Настоящая же культура — это поведение команды и управленцев: то, как принимаются решения, как реагируют на ошибки, как руководители взаимодействуют с сотрудниками, а сотрудники — с клиентами. Для инвестиционно-строительной компании, работающей с занятыми инвесторами и предпринимателями, это фундамент бизнеса.

Шагане Багдасарян рассказала, что в «МЕТРАХ» осознанно развивают это направление последние 2-3 года и стараются, чтобы оно было живым, а не декларативным.

— Именно это помогло компании в период кадрового дефицита 2025 года закрыть планы по найму и увеличить число сотрудников на 40% по сравнению с предыдущим годом, — подчеркнула она.

Ян Цыбуков, аналитик научно-исследовательской компании «УЛИСС» (одно из предприятий научно-производственного консорциума «Полимерный кластер СПб»), говорит о корпоративной культуре как о «вшитой в ДНК» производственной компании.

— В тяжелой химической промышленности, где реализуются сложные инновационные проекты для военного и гражданского сектора, слово «корпоративная культура» можно даже не произносить — настолько она органична, — говорит он. — Атмосфера вовлеченности и устойчивости кадров — ключевой фактор. Важно не просто декларировать ценности или проводить бесконечные тренинги, а понимать, какими инструментами компания пользуется.

По словам Яна Цыбукова, в консорциуме опираются на социологическую методологию, разделяя проектную деятельность на разные «миры» и модели взаимодействия. Такой подход позволяет понять, какие сотрудники и для каких задач нужны, и уже на этой основе выстраивать коммуникации и процессы. «Когда ты это понимаешь, у тебя всё получается», — резюмирует он.

— Корпоративная культура сегодня — это уже не модный термин, а необходимость, — считает заместитель генерального директора по корпоративному развитию компании «Сервис Климатических Систем» Светлана Белякова. — Без нее компания просто не может устойчиво существовать и развиваться. Её ключевая функция — создавать ясность в целях, ролях, ответственности и правилах взаимодействия. Понятная культура синхронизирует команду и позволяет достигать результата без хаоса.

Культура, по её словам, управляемый инструмент, а не абстракция. Она должна соответствовать этапу развития бизнеса: в период роста — одна, в период трансформации — другая.

— Сильные компании осознанно управляют этим процессом, а не пускают его на самотек, поэтому культура становится конкурентным преимуществом, — подчеркнула Светлана Белякова.

У каждой отрасли — своя специфика. Так, по мнению директора по персоналу ГК «А101» Елены Уржумовой, в девелопменте и строительстве корпоративная культура перестала быть «мягкой» материей и превратилась в фактор экономической устойчивости.

— В условиях, когда цена ошибки измеряется миллионами, а дефицит прорабов и инженеров стал системным, культура напрямую влияет на темпы строительства и качество активов, — поясняет она. — Разрыв в прибыльности между компаниями с вовлеченными и равнодушными сотрудниками достигает 21%. В экономике оптимизации, где идет борьба за каждого специалиста, ценности становятся валютой, удерживающей ключевые компетенции внутри бизнеса.

Руководитель центра развития корпоративной культуры и бренда работодателя СТД «Петрович» Ольга Левченко говорит о том, что корпоративная культура заложена в ДНК любой организации, будь то огромная корпорация или маленький стартап без HR-специалиста.

— Для «Петровича» это не просто модный термин, а негласный кодекс взаимодействия, — добавила она. — Это живой свод ценностей, который напрямую определяет характер нашего общения с коллегами, клиентами и контрагентами. Такая внутренняя среда служит уникальным идентификатором бренда, выделяя его на фоне конкурентов при принятии ключевых решений, а планомерная работа компании в этом направлении становится четким индикатором ее лидерства на рынке.

Кроме того, именно культура, по словам эксперта, формирует базу для долгосрочного доверительного сотрудничества в строительной сфере. Если человек — главная ценность, то бизнес-процессы выстраиваются с учётом его интересов. Клиент, ощущая искреннее внимание к своим потребностям, возвращается снова — а значит, успех бизнеса напрямую связан с той «невидимой связью», которую создает корпоративная культура.

Возникает вопрос, откуда на самом деле «растет» корпоративная культура: задается ли она волей собственника или формируется снизу, из повседневных практик команды?

Ян Цыбуков уверен: всё, что жёстко навязывается сверху, часто воспринимается как искусственная история, а вовлеченность в таких случаях ниже, чем хотелось бы. Поэтому в компании делают ставку на распределенные роли и включенность сотрудников на разных уровнях.

— В консорциуме создаются научно-исследовательские группы, проекты реализуются в малых и средних командах, и в процесс, насколько это возможно, вовлекают всех — от рабочих до инженеров и конструкторов, — рассказал он. — Каждый человек знает, что происходит, зачем мы это делаем и каких целей добиваемся. При этом перегружать людей не стоит: кто-то хочет работать строго в рамках должностной инструкции — и это нормально.

Вовлечённость должна быть соразмерной, но ощущение участия в общем деле — обязательным. Такой подход, по его мнению, позволяет компании работать как единому организму. А уже дополнительно включаются и привычные инструменты — неформальные встречи, премирование, совместный отдых.

Вовлечённость должна быть соразмерной, но ощущение участия в общем деле — обязательным. Такой подход, по его мнению, позволяет компании работать как единый организм. А уже дополнительно включаются и привычные инструменты — неформальные встречи, премирование, совместный отдых.

Корпоративная культура — прежде всего бизнес-инструмент, и создаёт её лидер, считает Ирина Гусакова. Именно он задаёт цели, модель поведения руководителей и ценностный ориентир.

— Как правило, корпоративная культура — это слепок с личности лидера, — подчеркнула она. — Если руководитель осознанно работает с темой взаимоотношений внутри компании, культура становится понятным инструментом достижения бизнес-результата. Ключевые вещи задаются сверху. С учетом культурного кода на всех организационных уровнях мудрый лидер учитывает особенности команды и органически возникающие модели взаимодействия, выстраивая их так, чтобы компания достигала целей.

При этом эксперт поддержала тезис о важности прозрачности: чем меньше сотрудники вынуждены «достраивать» картину происходящего, тем выше уровень доверия и безопасности. А ощущение психологической безопасности напрямую связано с эффективностью.

— Культурный код бренда ТОКИО-CITY — ориентация на результат и предпринимательский подход, — говорит Ирина Гусакова. — Конкурсы профессионального мастерства, инициированные управляющей компанией, задаются как стандарт бренда, но получают живой отклик у сотрудников и партнеров. Как результат — растут и вовлеченность, и производительность.

Светлана Белякова, в свою очередь, дополнила, что корпоративная культура — живой организм, который развивается вместе с бизнесом и не может быть «настроен» быстро. Базовые принципы — например, уважение к людям — остаются неизменными, но детали адаптируются к этапу развития компании.

— Культура начинается с видения собственников и лидеров, а затем транслируется через HR и руководителей, — описывает она. — Просто задекларировать правила недостаточно — даже доверительная культура требует управления. Настоящая культура формируется на реальных обстоятельствах компании и проявляется в ежедневной практике — в поведении лидеров, постановке задач, обратной связи. Если декларации расходятся с реальностью, доверие быстро теряется.

Правильная корпоративная культура строится сверху: лидер задает тон, а система процессов поддерживает его на уровне всей компании, уверена Светлана Белякова. Но при этом важно совпадение ценностей.

— Люди приходят в компанию, потому что она им откликается, — пояснила она. — Если сотрудник пытается «вписаться» в чуждую систему, это не всегда возможно — и это нормально. Задача бизнеса — следить за тем, чтобы ценности компании и людей находились в гармонии.

Культуру нельзя настроить быстро, это процесс длиной в годы, говорит Мария Ермакова. Однако можно быстро запустить инструменты, которые будут её формировать.

— Сверху задается стратегия и выделяются ресурсы: без решения руководства не появятся ни ДМС, ни корпоративная йога, ни детский сад для сотрудников, — отмечает она. — Но снизу культура наполняется жизнью: пойдут ли люди на занятия во вторник вечером, будут ли участвовать в буккроссинге? В реальности культура — то, как сотрудники взаимодействуют вопреки регламентам. Сильная модель возникает там, где инициатива снизу встречает поддержку сверху: бюджетом, временем и организационной помощью.

Шагане Багдасарян считает твердо: культура формируется сверху вниз. И если лидер ведёт себя иначе, чем заявлено в ценностях, «никакой HR и никакой консультант» ситуацию не спасут. Любое действие топ-менеджмента или линейного руководителя может разрушить выстроенную систему.

— Ответственность должна быть распределена по уровням: топ-менеджмент задает модель поведения, линейные руководители реализуют её ежедневно, HR систематизирует и поддерживает, — объяснила она. — Но фундамент и эталон — лидер компании. Внешние консультанты могут помочь с диагностикой, обучением и структурированием процессов, однако внедрить саму культуру и поддерживать её они не способны. Погода в компании задаётся её участниками.

Деньги сегодня — лишь часть уравнения. Настоящее включение сотрудников возникает там, где корпоративная культура отвечает за более глубокие потребности.

Мария Ермакова выделила четыре ключевых элемента, которые «питают» вовлеченность: смысл, психологическая безопасность, справедливость и признание. Немаловажно и пятое: право голоса.

— Когда сотрудник понимает ценность своей работы, может предлагать идеи без страха наказания, чувствует, что его вклад замечают, и знает, что его мнение слышат, он перестаёт быть просто исполнителем и становится соавтором общего результата, — отмечает она. — Сильнее всего работают инструменты, закрывающие базовые и социальные потребности: забота о ментальном и физическом здоровье, баланс «жизнь — работа», возможности для развития.

В компании есть разные возможности для роста, рассказала Мария Ермакова: карьерные консультации, обучение, наставничество, электронная библиотека. Это сигнал сотруднику: бизнес инвестирует в его будущее. Дополняют систему волонтёрский клуб «Добрый Setl», экспертные сообщества, корпоративные мероприятия, программы ДМС для сотрудников и их родственников, детский сад, бесплатные спортивные тренировки, дополнительные выходные и консультации психолога в рабочее время.

— Это создаёт «воспоминания» о работе, которые удерживают не хуже зарплаты, — добавила она.

Елена Уржумова подтвердила, что в девелопменте рост зарплат уже не гарантирует лояльности: дефицитные специалисты уходят туда, где видят траекторию роста.

— Лучшие инструменты удержания сегодня лежат вне зарплатной ведомости, — подчеркивает она. — Внутренняя мобильность, переобучение и наставничество становятся «золотым стандартом». Если 26% менеджеров по продажам выступают коучами для новичков, это не только ускоряет адаптацию, но и формирует кадровый резерв. Оплачиваемые стажировки для студентов и сотрудничество с колледжами — долгосрочная инвестиция в поколение Z: из 50 стажеров в компании остаются около 15, что говорит о качестве отбора и об эффективности сопровождения.

Однако Елена Уржумова считает, что нельзя требовать одинакового стиля мотивации от офисного блока и линейного персонала на стройке. Субкультуры допустимы и даже необходимы, если общая идеология безопасности и качества остается единой. Где-то работают гибкий график и KPI, где-то — понятная сдельная система и публичное признание.

Вовлеченность напрямую связана с ценностями компании, напоминает Ольга Левченко. В СТД «Петрович» три принципа — «Человек в приоритете», «Развитие» и «Преодоление» — интегрированы во все процессы: от подбора до оценки персонала. В компании действует комитет по ценностям, который «проживает» их с помощью реальных историй сотрудников.

— Личный пример коллег и трансляция их успехов поддерживают единое корпоративное поведение и высокую лояльность, — отмечает она. — Людей удерживает не только работа, но и смыслы, социальное окружение и возможность приносить пользу обществу.

В пример она привела ежегодные конференции с участием генерального директора, которые обеспечивают прозрачность и признание достижений, и программу благополучия: она включает не только ДМС и спорт, но и поддержку психолога, коуча, юриста и финансового консультанта. Персонализированный подход позволяет учитывать интересы разных групп сотрудников, уверена Ольга Левченко.

Светлана Белякова обращает внимание на то, что разные типы культуры по-разному влияют на вовлеченность. Кому-то важна культура участия — ощущение «мы» и командность. Кого-то мотивирует культура достижений с KPI и измеримыми результатами. В кризис может быть актуальна «культура силы» с жёсткой иерархией, а в период развития — культура инноваций, поощряющая эксперименты. Проблемы же возникают тогда, когда тип культуры не совпадает с ценностями сотрудника.

— Есть универсальный фактор — искренняя забота о людях, когда учитывают не только рабочие результаты, но и человеческое благополучие, формируется устойчивая вовлеченность, — добавила Светлана Белякова. — Для малого бизнеса ключевыми инструментами становятся открытость к идеям сотрудников, возможность быть услышанным, гибкость и атмосфера уважения.

Также четыре базовых элемента вовлеченности выделяет и Шагане Багдасарян: понятную цель и смысл, качество руководителей, доверие и возможность влиять на результат, а также развитие.

— Люди работают не в компаниях — люди работают с руководителями, — подчеркивает она. — Если руководитель дает стабильность и поддержку, вовлеченность растёт автоматически.

По ее мнению, стратегическая инвестиция в сотрудников — обучение. Так, если компания приглашает внешних экспертов, организует тренинги, полностью берет на себя расходы — сотрудники записываются на них добровольно. Это показатель того, что развитие не формальность, а реальный приоритет.

— Обучение и проектная работа — мощный драйвер включенности, — подтвердил Ян Цыбуков.

Вовлеченность, по его словам, строится вокруг проектов и коллективного целеполагания.

Научно-технические советы, обсуждение профессиональных стандартов специалистов для новых производств и технологий, возможность высказать мнение — всё это формирует ощущение общего дела.

— Ничего не надо делать для людей без людей — нужно разговаривать и собирать обратную связь, — резюмирует Ирина Гусакова.

Тема разницы поколений вызвала у участников особенно живую дискуссию — во многом потому, что именно на ее примере сегодня компании пытаются объяснить сложности с вовлеченностью и удержанием сотрудников.

— Различия действительно заметны, но их не стоит драматизировать, — уверена Мария Ермакова. — И для миллениалов, и для поколения Z особенно важны «смыслы» — понимание, зачем они делают свою работу и какой вклад вносят. Если компания транслирует идею «мы вместе делаем жизнь людей лучше, удобнее, безопаснее», молодые сотрудники быстрее включаются и дольше остаются. Им важно видеть связь между ежедневными задачами и более широкой социальной миссией.

Для старшего поколения, по ее наблюдениям, ключевыми остаются стабильность, уважение к опыту и признание стажа. Для них значима роль наставников, статус эксперта, передача знаний. Задача бизнеса — не выбирать, кто «правильнее», а создавать среду, где разные ожидания учитываются и не вступают в конфликт.

Шагане Багдасарян призналась, что не разделяет распространенного скепсиса по отношению к зумерам.

— В нашей компании около 30% сотрудников моложе 25 лет. Есть ниши, где лучше зумеров никто не сделает, — особенно там, где важны скорость, цифровая среда, новые форматы коммуникации, — подчеркнула она. — При здоровой атмосфере в коллективе поколенческие различия отходят на второй план. Если есть уважение, понятные правила, развитие и адекватный руководитель, возраст перестает быть определяющим фактором.

Ведь, по сути, требования к работодателю у разных возрастных групп сходятся: справедливость, возможность влиять на результат и перспективы роста.

Ян Цыбуков обращает внимание на практический аспект: компания активно работает со студентами 16–17 лет в рамках производственной практики. По его словам, конфликты поколений чаще всего связаны не с возрастом, а с качеством коммуникации.

— Если к молодым относятся с уважением и готовы учить, они становятся прекрасными сотрудниками, — говорит он. — Проблемы возникают там, где старшие коллеги изначально воспринимают новичков как «несерьезных», а те, в свою очередь, не чувствуют признания.

В основе устойчивой культуры, по мнению Яна Цыбукова, лежит простое правило: разговаривать и выстраивать обратную связь, а не навешивать ярлыки.

Смотреть глубже, сквозь призму возрастной психологии предлагает Ирина Гусакова.

— По большому счету, неважно, «зумер» ты или «альфа». Возраст определяет уровень зрелости и готовности к ответственности, — отмечает она. — Базовые же потребности — в признании, принадлежности, безопасности — остаются неизменными вне зависимости от поколения. Меняется форма коммуникации и скорость реакции на информацию.

Так, по словам Ирины Гусаковой, если молодые сотрудники не читают длинные письма — значит, коммуникацию нужно адаптировать: использовать короткие форматы, мессенджеры, элементы геймификации. Но это вопрос инструментария, а не ценностей.

Особого внимания к коммуникациям и управлению требует работа с сотрудниками на «удаленке».

Ян Цыбуков отметил, что в компании полностью онлайн трудятся команды, связанные с продвижением, маркетингом и рекламой.

— С ребятами, работающими удаленно, мы прекрасно коммуницируем, ничего в этом сложного нет, но это полностью аутсорс, — рассказал он. добавив, что производственные процессы ограничены физическими условиями и требуют присутствия на площадке. — Станок дома не поставишь, хотя, возможно, кому-то и хотелось бы. Поэтому эти задачи решают люди, которые постоянно на рабочем месте и понимают свою функцию.

— Чтобы удаленные сотрудники были вовлечены в культуру и бизнес, нужна отдельная работа, это отдельная задача руководителя. И, в первую очередь, это история частоты коммуникаций с руководителем, инструментов контроля, оценки состояния сотрудника, заботы и баланса, — добавила Ирина Гусакова.

Шагане Багдасарян отметила, что при удаленной работе корпоративная культура заметно меняется: снижается естественная коммуникация, сложнее передавать нормы поведения и поддерживать эмоциональную связь.

— В таком формате культура становится менее самоподдерживающейся и требует осознанного управления, — говорит она. — Усиливается роль регулярной коммуникации, прозрачности процессов, управленческой дисциплины и системной обратной связи. Для сохранения вовлеченности требуется зрелая и структурированная модель управления.

Так или иначе, корпоративная культура играет сегодня ключевую роль в жизни компании.

— Очень важно спрашивать у команды: «Как дела?» При этом нужно понимать, что не все сотрудники готовы отвечать честно. — говорит Шагане Багдасарян. Она рассказала о проведенном анонимном опросе, по результатам которого уровень лояльности сотрудников составил 82%.

По ее мнению, корпоративная культура измеряется тем, как сотрудники себя чувствуют на работе и какова атмосфера в коллективе.

— Мы проводим большую часть жизни на работе. Поэтому важно интересоваться, как люди себя чувствуют, что бы они хотели улучшить, чтобы компания двигалась не по личным ожиданиям, а по настроению команды, — пояснила Шагане Багдасарян.

Ян Цыбуков добавил, что вовлеченность сотрудников помогает смягчать восприятие формальных ограничений и бюрократии.

— Одна из важных частей корпоративной культуры — чтобы люди были вовлечены в процесс и понимали, что это нужно, — пояснил он. — Для этого мы вовлекаем в проекты, организуем всевозможные активности, делаем деловые игры, пишем профессиональные стандарты, внедряем методологии и регламенты. Вовлечение, на мой взгляд, — ключевой элемент.

— Корпоративная культура может и должна работать на бизнес-результат, — подчеркнула Ирина Гусакова. — Качественно развивать ее можно только тогда, когда хорошо считываешь культурный код компании и понимаешь людей, которые работают.

По ее словам, культурный код компании становится фундаментом, а инструментом — разговор с аудиторией на одном языке и честность во взаимоотношениях с людьми.

— Граница между декларируемыми ценностями и реальностью — это зона турбулентности, в которой либо рождается, либо пропадает доверие к компании, — обратила внимание Мария Ермакова.

Эксперт пояснила, что ключ к успешной корпоративной культуре — честность и обратная связь:

— Когда руководитель открыто говорит: «Да, мы не идеальны, мы провозгласили ценность, но сейчас в аврале мы не проявили её должным образом. Давайте разберемся, как вернуться к принципам», — продолжила она. — Культура начинается там, где заканчиваются оправдания разрыва между словом и делом.

Мария Ермакова также подчеркнула важность субкультур внутри общей культуры:

— Едиными должны быть только базовые ценности и принципы, но инструменты могут отличаться, — считает она. — Например, офис-менеджерам важны йога и психолог, инженерам — признание и тёплая униформа, IT-отделу — возможность работать из дома и day-off.

Ольга Левченко отметила, что корпоративные ценности в «Петровиче» формировались «снизу» и проходили долгий этап тестирования в компании:

— Немаловажно сформулировать миссию, чтобы она одинаково откликалась всем сотрудникам. Это длительный и исключительно индивидуальный процесс, хрупкий и не терпящий ошибок, — считает она.

Корпоративная культура должна быть едина для всех, но с учётом особенностей подразделений, считает Светлана Белякова:

— Каждое подразделение может развивать внутреннюю субкультуру, но она должна строиться на тех же ценностях и традициях, которые закреплены в общей культуре. Такой подход сохраняет единое понимание корпоративной культуры, учитывает специфику команд и создает комфортную среду для сотрудников, — уверена она.

В итоге спикеры сошлись во мнении, что успешная корпоративная культура — это честность, вовлеченность, внимание к сотрудникам и баланс между едиными ценностями и индивидуальными особенностями команд. Именно эти элементы формируют доверие, лояльность и способность сотрудников работать на результат компании.