Кандидаты — как «горячие пирожки»: почему бизнесу приходится учить, а не выбирать сотрудников

2025 год не стал переломным для рынка труда, но четко подтвердил и усилил тенденции, сформировавшиеся ранее. Ключевая из них — устойчивый кадровый дефицит, который по‑разному проявляется в зависимости от отрасли, профессии и уровня позиций.

На круглом столе «Фонтанки» участники рассказали, почему только денежной мотивации уже недостаточно, почему работодателям стало выгоднее учить сотрудников, чем брать готовых, а также о несоответствии зарплатных ожиданий уровню специалистов.

С точки зрения Татьяны Давыдовой, старшего бизнес-партнёра по персоналу АО «Морской порт Санкт-Петербург» (входит в Первую Портовую Компанию), прошлый год лишь закрепил уже знакомую для бизнеса картину.

— У нас был и остается дефицит инженерно-технического персонала, — отметила она. — Трудно найти слесарей, электромехаников, инженеров по узким направлениям — это критичные для нас должности, которые отвечают за поддержание перегрузочного оборудования.

По словам Татьяны Давыдовой, поиск специалистов с опытом в 2025-м занимал много времени: сложнее всего ситуация складывалась с рабочими профессиями, связанными с управлением техникой, — крановщиками, водителями автопогрузчиков и тягачей.

— Найти людей с опытом работы на технике достаточно тяжело, — говорит она. — Нам помогло то, что у компании есть собственный учебный центр. Мы брали людей без опыта, проводили их через обучение на разные виды техники и таким образом закрывали потребность.

Кандидаты с релевантным опытом на рынке всё же были, но их зарплатные ожидания часто выходили за рамки бюджетных оценок работодателя.

Отдельным вызовом 2025 года стала нестабильность зарплатных ожиданий. По словам представителя петербургского Морского порта, доходы работников на рынке не снижались, а уровень ожиданий кандидатов продолжал расти от квартала к кварталу. Нередко, по её словам, запросы оказывались несоразмерны реальному опыту соискателей. В этих условиях компании приходилось искать компромисс.

Похожую картину, но уже с точки зрения ИТ‑сферы описала Наталья Гаврилина, HR‑директор и карьерный коуч‑консультант TS Solution. По ее словам, весь 2025 год был характерен несоответствием уровня навыков кандидатов ожиданиям работодателей.

— Очень много студентов пришло на рынок. Мы, видимо, начинаем выходить из кадровой ямы: появляются молодые амбициозные специалисты, но без опыта, — отметила она.

Это потребовало от компаний не только выстраивания диалога с новым поколением сотрудников, но и серьезных вложений в их развитие.

— Сильных готовых профессионалов мало, и они очень дорогие — да и всех у себя не соберёшь, — считает эксперт. — Поэтому основной акцент — брать молодых специалистов с потенциалом и помогать им развиваться внутри компании.

По ее словам, такой подход требует ресурсов и времени, поскольку на эффективность молодые сотрудники выходят не так быстро, как готовые специалисты. Однако в долгосрочной перспективе это дает ощутимые преимущества.

— Выращивая таких специалистов, мы пропитываем их духом компании. Они становятся не просто сотрудниками, а «нашими» специалистами, которые понимают культуру и специфику. И поэтому действительно задумываешься, что ценнее: взять готового с рынка или вырастить своего, — добавила Наталья Гаврилина.

Она также обратила внимание на особенности подбора в технических и коммерческих блоках компании, работающей с решениями в сфере информационной безопасности. Здесь кадровая ситуация осложняется требованиями к совмещению компетенций. Так, менеджерам по продажам, помимо коммерческих навыков, требуется понимание технической составляющей продукта, а инженерам — подготовка с учетом курса на импортозамещение.

— Даже те специалисты, которые раньше были сильными, но работали только с зарубежными решениями, сегодня уже не всегда актуальны. Найти и тех, и других оказалось непросто, — констатировала она.

В итоге ставка была сделана на студентов старших курсов: сначала они работали на позициях в техподдержке, а затем вырастали до самостоятельных инженеров внедрения в течение полугода‑года.

— 2025 год характеризуется переходом к более зрелому и сбалансированному, но одновременно и более требовательному рынку, — подтверждает Наталья Зеленкова, руководитель управления по работе с персоналом группы компаний «КВС». — Мы замечаем тенденцию к снижению количества вакансий на 7–12% и рост числа резюме на 16–19%, то есть конкуренция среди кандидатов существенно усиливается. Тем не менее, ситуация с кадрами в строительном комплексе Санкт-Петербурга все еще характеризуется как напряженная: сохраняется значительный дефицит профильных работников.

Она добавила, что при подборе предпочтение отдается кандидатам, которые разделяют ценности компании, даже если их экспертиза чуть ниже.

— Навыки можно нарастить, а ценности изменить сложно, — считает Наталья Зеленкова. — Разделение ценностей — фактор долгосрочной интеграции и вовлеченности, он способствует слаженной работе и снижает текучесть. Часто именно лояльность сотрудника и его «включенность» в корпоративные ценности становится решающим критерием для продвижения внутри компании.

Комментируя общие тенденции, директор по персоналу ГК «А101» Елена Уржумова отметила: бизнес всё чаще адаптирует HR‑стратегии, делая ставку не на массовый найм, а на оптимизацию и перераспределение внутренних ресурсов. Это выражается в развитии внутренней мобильности, точечном привлечении талантов и в инвестициях в переобучение сотрудников для закрытия критичных вакансий. Система мотивации становится более комплексной.

— Помимо конкурентной зарплаты, которая в строительстве для дефицитных специальностей продолжает расти, всё большую роль играют нематериальные стимулы: карьерный рост, признание, гибкий график и помощь в улучшении жилищных условий, — рассказывает Елена Уржумова. — Этой возможностью уже воспользовались 30% сотрудников — мы видим в этом мощный фактор лояльности.

С точки зрения рекрутинговых платформ рынок также меняется. Лаура Урусова, генеральный директор платформы по подбору персонала «ДиВиДжоб», отметила, что тема обучения сотрудников стала одним из ключевых запросов со стороны соискателей.

— Мы даже добавили на сайт пункт: готовы ли вы обучать сотрудника бесплатно. Очень многие спрашивают об этом, если нет опыта, — рассказала она.

По ее словам, нехватка кадров характерна не только для России, но и для Казахстана, где развивается проект компании. При этом работодатели нередко сами усложняют себе задачу.

— Хотят специалистов узкой специализации, но не готовы учить. При этом кандидаты есть и стремятся работать, — отметила Лаура Урусова. В качестве отдельной проблемы они обозначила затянутость процессов подбора и низкую вовлеченность работодателей: — Кандидатов нужно брать горячими. Они как пирожки разлетаются. Если руководитель долго не реагирует — просто теряет специалиста.

С этим тезисом согласилась и Татьяна Давыдова: по ее словам, задержка даже в один-два дня может стоить компании кандидата.

— Месяцами никто ждать не будет, — констатировала она и добавила, что в большинстве направлений 2025 год оставался рынком соискателя, хотя по отдельным функциям работодатели все еще сохраняли возможность диктовать условия.

Вице‑президент по организационному развитию GloraX Наталья Лёшина охарактеризовала 2025 год как период перехода от «зарплатной гонки» к относительной стабильности и охлаждению. Основной вызов, по ее словам, — кадровый голод (особенно в рабочих профессиях), обусловленный демографией и оттоком кадров в другие отрасли. Универсального ответа на вопрос, что важнее — опыт, гибкость или ценности, — не существует: приоритеты зависят от конкретной позиции.

— Для стартовых ролей ключевой становится готовность учиться, для управленцев — разделение ценностей и работа с командой, для узких экспертов — опыт. Успешные компании ищут баланс всех трех компонентов, — отметила она.

Дефицит квалифицированных специалистов в строительстве сохранялся, а конкуренция между девелоперами усиливалась, добавила Екатерина Некрасова, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Главстрой Санкт‑Петербург». Это подтолкнуло компании к пересмотру кадровых стратегий и развитию HR‑бренда, в том числе через системную профориентацию — от школ до профильных колледжей и вузов.

В качестве примера эксперт привела проект «Строительных классов» в школе № 142 Выборгского района Петербурга, реализуемый с 2024 года. Работа со студентами, оплачиваемые стажировки и мастер‑классы позволяют будущим специалистам получить практический опыт еще в период обучения и осознанно выбирать работодателя.

Первый заместитель директора СПб ГАУ «Центр занятости населения Санкт‑Петербурга» Юлия Целуйко напомнила, что город по‑прежнему остается одним из лидеров в России по низкому уровню безработицы — 1,5% по методологии МОТ, и этот показатель держится с 2023 года. Однако рынок труда в 2025 году стал более сбалансированным: общий объем найма сократился, но в ряде отраслей спрос по‑прежнему остается высоким — в промышленности, строительстве, транспорте, образовании и здравоохранении.

— Сейчас на портале «Работа в России» в Петербурге размещено более 33 тысяч вакансий — почти в два раза меньше, чем в 2024 году. При этом выросла соискательская активность, в том числе со стороны уже работающих людей, — рассказала она. Также эксперт отметила, что работодатели все чаще размещают вакансии под текущие задачи и охотнее берут людей без опыта и возрастных кандидатов — с готовностью обучать их. В 2025 году выросло число предложений для курьеров, водителей, работников кухни, специалистов служб поддержки. Одновременно в 2025 году замедлился рост заработных плат.

Говоря о возрастной структуре рынка занятости, Юлия Целуйко отметила, что наибольшая доля работающих сегодня приходится на группу от 30 до 49 лет. Существенно представлена и категория сотрудников в возрасте от 50 до 59 лет.

Она отдельно отметила роль службы занятости как партнера бизнеса — посредника между работодателями и соискателями. Компании могут получить поддержку, о которой многие работодатели, к сожалению, до сих пор не знают.

— Все действующие меры государственной поддержки в сфере занятости представлены на портале «Работа в России» (сайт «Труд всем»), подать заявление можно также через портал Госуслуг, — добавила Юлия Целуйко. — Одно из ключевых направлений — профессиональное обучение. В частности, действуют программы опережающего обучения, которые позволяют работодателям в сложной ситуации удерживать персонал, переобучать и переквалифицировать сотрудников. Такие программы предоставляются бесплатно и разрабатываются с учетом конкретных потребностей компаний.

— Мы открыты к диалогу с бизнесом и активно сотрудничаем с работодателями: выходим на маркетинговые визиты, проводим рабочие встречи, приглашаем компании к участию в городских и районных ярмарках вакансий, Днях карьеры, — отметила она.

Кроме крупных городских мероприятий ежемесячно проходят районные ярмарки вакансий на базе 18 кадровых центров, работающих в каждом районе Петербурга. Также служба занятости организует открытые отборы, профтуры на предприятия и мастер-классы — в том числе для студентов, чтобы дать им возможность познакомиться с работодателями и отраслью еще на этапе обучения.

В условиях дефицита кадров обучение сотрудников в 2025 году окончательно перестало быть вспомогательной функцией и превратилось в один из ключевых инструментов устойчивости бизнеса. Юлия Целуйко напомнила, что сегодня спектр программ обучения, доступных в службе занятости, охватывает широкий круг отраслей — от туризма и делопроизводства до слесарного дела и промышленных специальностей.

— Перечень профессий и направлений очень широкий. Работодатель может бесплатно обучить как потенциального сотрудника, так и действующего — в рамках нацпроекта «Кадры» и программ опережающего обучения, — подчеркнула она.

По ее словам, обратиться за обучением может и физическое лицо — соискатель или безработный, и компания, заинтересованная в развитии или переобучении персонала. Форматы и варианты при этом не ограничены: программы подбираются под конкретные задачи.

В АО «Морской порт Санкт-Петербург» ставка сделана на развитие внутренней образовательной инфраструктуры. Как рассказала Татьяна Давыдова, учебный центр компании работает давно, но именно в прошлом году в него инвестировали существенные ресурсы.

— Мы вложились и в инфраструктуру, и в инструменты — вплоть до приобретения тренажеров. Учебный центр полностью доказывает свою эффективность, — отметила она.

Сегодня через этот центр обучение проходят более 3 тысяч человек в год — как сотрудники самого порта, так и других компаний Группы ППК (Первая Портовая Компания). Программы разрабатываются под конкретные запросы бизнеса, где компания выступает заказчиком, а учебный центр — исполнителем.

Параллельно порт продолжает активное взаимодействие с колледжами и вузами — это канал привлечения сотрудников на стартовые позиции.

— Мы участвуем в днях открытых дверей, встречах со студентами. О себе нужно рассказывать и привлекать. Это направление идет параллельно с развитием учебного центра, — подчеркнула Татьяна Давыдова.

Наталья Гаврилина поделилась опытом создания собственной системы обучения в TS Solution. По словам эксперта, она изначально развивалась на базе накопленной экспертизы.

— У нас давно существует портал TS University, который вырос из практик компании. Материалы писали наши инженеры и технический директор, — рассказала она. — Изначально программы носили преимущественно технический характер, однако с ростом доли молодых специалистов возникла потребность в более комплексном подходе: сочетании профессиональных знаний и прикладных навыков — в том числе для менеджеров по продажам.

Программы обучения разрабатываются совместно с директорами направлений, которые хорошо понимают специфику рынка, клиентов и бизнес-процессов. Задача HR-функции при этом — выстроить логику подачи материала.

— Важно, чтобы обучение было дозированным и сразу применимым. Мы не приверженцы подхода, когда сотрудник весь испытательный срок «сидит за партой». Освоил навык — сразу попробовал его на практике, — пояснила Наталья Гаврилина. — Это возможно, потому что у нас более опытные коллеги поддерживают молодых, помогают освоить нюансы, которые невозможно зафиксировать в регламентах или учебных материалах.

Как отмечает Елена Уржумова, кадровая политика группы в последние годы трансформировалась с помощью запуска программ раннего привлечения и обучения. У инженерного блока это оплачиваемые стажировки для студентов и выпускников с системой наставничества — из 50 стажеров в компании остаются около 15. Для рабочих профессий совместно с колледжем «26 кадр» реализуются профориентационные программы для старшеклассников.

— Система повышения квалификации выстроена дифференцированно, — объясняет она. — В первые три месяца для новых сотрудников действует интенсивный курс адаптации, позволяющий быстрее войти в должность. При этом 26% менеджеров по продажам выступают наставниками, что одновременно ускоряет передачу опыта и формирует кадровый резерв.

По словам Натальи Лёшиной, даже при ограниченных бюджетах компании находят возможности для развития персонала за счет внутренних ресурсов.

— Все чаще обучение строится силами самих сотрудников — с помощью курсов, школ экспертов, внутренних сообществ. Это позволяет и раскрывать таланты, и экономить ресурсы, — отметила она.

В практике GloraX это реализуется в разработке обучающих курсов совместно с сотрудниками — это альтернатива внешним программам, а также в создании школ внутренних экспертов и внутреннего университета, формирования профессиональных и досуговых сообществ — от изучения английского языка до спортивных и игровых клубов.

Центр современного строительства «КВС», который открылся в 2022 году, создавался для популяризации строительных профессий, рассказывает Наталья Зеленкова:

— Это просветительское выставочное пространство, где можно подробно познакомиться со всеми этапами создания жилого дома. Экспозиция начинается с геодезических инструментов и заканчивается полностью готовой квартирой, — пояснила она. — В начале сентября 2025 года наш центр получил образовательную лицензию — теперь на его базе мы проводим обучение для специалистов строительной отрасли. Благодаря этому сотрудники «КВС» проходят повышение квалификации или переподготовку — у них появляется больше возможностей для профессионального роста и развития.

По словам Натальи Зеленковой, 94% сотрудников готовы дольше работать в организации, которая вкладывается в их обучение, поэтому в компании стремятся создать условия для профессионального роста специалистов, даже если карьерный лифт временно недоступен.

Кроме того, в центре проводятся мероприятия для школьников, чтобы помочь им примерить на себя роль строителя и определиться с профессией, а еще принимают студентов профильных вузов, чтобы рассказывать им о будущей специальности из первых уст и сильнее заинтересовать строительством.

Возвращаясь к теме государственной поддержки, Юлия Целуйко подчеркнула, что одна из ключевых проблем сегодня — недостаточная информированность работодателей о доступных возможностях.

— Мы видим, что многие компании либо не знают о мерах поддержки, либо когда-то взаимодействовали с нами, но связь была утрачена, — отметила она. — За прошлый год служба занятости обучила порядка 3 тысяч безработных и 4 тысяч действующих работников предприятий города. При этом фокус работы сместился: если раньше система была ориентирована в первую очередь на соискателя, то сегодня она выстраивается от потребностей работодателей. Мы шагаем от запроса бизнеса и перестраиваем работу под его задачи. По сути, мы сейчас партнёры работодателей.

Минтруд, по ее словам, проводит регулярные опросы по прогнозам потребности в персонале на горизонте до семи лет. Эти данные ложатся в основу взаимодействия с образовательными учреждениями и разработки новых программ обучения.

— Мы всегда задаем вопрос: чем можем быть вам полезны? Мы готовы к диалогу и к тому, чтобы предлагать более современные решения, — добавила Юлия Целуйко.

В компании «Главстрой Санкт-Петербург» обучение встроено в сквозную систему развития персонала — от адаптации новых сотрудников до формирования управленческого и стратегического кадрового резерва. Как рассказала Екатерина Некрасова, одним из ключевых проектов стала программа «Главстрой Лидер», запущенная в 2019 году.

— Это двухлетний образовательный трек, направленный на развитие управленческих компетенций и принципов бережливого производства, — пояснила она. — Участники программы проходят стажировки на строительных площадках, участвуют в выездных сессиях и реализуют проекты по оптимизации бизнес-процессов. В 2023 году программа была дополнена стратегическим кадровым резервом — инструментом целенаправленной работы с сотрудниками с высоким потенциалом и индивидуальными траекториями развития.

Отдельное внимание уделяется адаптации новичков. Онлайн-курсы, welcome-лекции, обязательные модули по охране труда, информационной безопасности и корпоративной этике позволяют быстрее включаться в рабочие процессы и формировать единые стандарты внутри компании, подчеркнула Екатерина Некрасова.

В условиях кадрового дефицита компании все чаще пересматривают подходы к мотивации и работе с корпоративной культурой: денежное вознаграждение по‑прежнему остается важным фактором, однако большую роль играют и нематериальные инструменты, прозрачность правил и качество управленческих коммуникаций.

По словам Натальи Лёшиной, современная система мотивации должна выходить за рамки привычных бонусных схем. Сотрудникам важно понимать, как формируются цели и показатели, какие действия влияют на их доход и каковы правила игры внутри компании. Поэтому особое значение приобретают прозрачные формулы расчётов, регулярная актуализация KPI и открытое обсуждение ожиданий.

— На уровне ключевых ролей компании всё чаще используют долгосрочную мотивацию. Для всех категорий персонала остаются значимыми обучение, забота о благополучии и социальные гарантии, — говорит она. — Отдельный акцент делается на нематериальной мотивации: создании смыслов в работе, развитии soft skills, поддержке здорового образа жизни и возможностях переобучения.

Подход к мотивации, подчеркивает Наталья Лёшина, должен быть дифференцированным: молодые специалисты чаще ценят гибкость, быстрый рост и видимый результат своей работы, тогда как более зрелые сотрудники ориентированы на стабильность, справедливую оплату, социальную защищенность и признание профессионального опыта. Универсальных решений здесь не существует — эффективнее всего сочетать корпоративные программы с персональными инструментами.

— Независимо от возраста сотрудники всё чаще ищут в работе не только стабильность, но и смысл, а также партнёрские, уважительные отношения, — отмечает она. — Ключевая роль в формировании такой среды принадлежит непосредственному руководителю. Востребованными становятся лидеры‑наставники, способные выстраивать диалог, слышать команду и создавать пространство для доверия и инициатив.

Елена Уржумова добавила, что на бизнес-результаты напрямую влияет и социальная поддержка — от программ ДМС до организации корпоративного досуга

— Вовлеченные и удовлетворенные сотрудники демонстрируют более высокую продуктивность, что снижает издержки и усиливает бренд работодателя, — пояснила она.

Запросы к корпоративной культуре за последние годы заметно изменились, особенно среди молодых специалистов 19–25 лет, отметила Наталья Гаврилина. Для них принципиальны прозрачность, неформальное общение и возможность участвовать в принятии решений.

— Жесткие бюрократические структуры становятся все менее привлекательными. Сотрудники хотят понимать логику управленческих решений и быть включенными в обсуждение даже тех вопросов, которые ранее считались сугубо управленческими, — говорит она.

Также сегодня как базовый стандарт воспринимается гибкий график работы. Однако после массового перехода на удаленку во времена ковида часть специалистов начинает сейчас возвращаться к гибридному или офисному формату работы, поделилась наблюдениями Наталья Гаврилина. Параллельно растет запрос на развитие личности — не только в профессиональном, но и в более широком смысле. Это отражается и в изменении формата корпоративных мероприятий: все большую популярность получают квесты, мастер‑классы и активности, дающие эмоции и новые впечатления.

Татьяна Давыдова подчеркивает, что мотивация и лояльность новых сотрудников формируются в первые месяцы работы, поэтому компания усилила фокус на адаптационных инструментах: обновила формат welcome-тренингов, повысила роль наставников и регулярно собирает обратную связь от новичков и их руководителей.

— Для действующих сотрудников развиваются различные форматы для повышения вовлеченности: в АО «Морской порт Санкт-Петербург» созданы молодежные советы, которые помогают генерировать идеи — от повышения производственной эффективности до развития спортивной и социальной жизни, — рассказала она. — Для детей сотрудников запущены трудовые отряды с участием в социальных и экологических проектах. Корпоративная жизнь у нас — это и спартакиады, и профессиональные праздники, и конкурсы «Лучший по профессии».

Уровень вовлеченности в компании регулярно измеряется, отметила Татьяна Давыдова.

В «Главстрой Санкт‑Петербург», по словам Екатерины Некрасовой, важным инструментом удержания стала развитая коммуникационная среда за пределами операционных задач.

— Спортивные и культурные инициативы помогают сотрудникам из разных подразделений выстраивать неформальные связи и укреплять чувство причастности к компании, — пояснила она. Также эксперт добавила, что социальная поддержка выстроена как системная работа с сотрудниками на разных этапах карьеры: от оплачиваемых стажировок для студентов до комплексного набора материальных и нематериальных инструментов для действующих специалистов — гибкого графика, ДМС, премий, обучения, карьерных программ и корпоративных льгот, включая специальные условия на приобретение жилья.

Лаура Урусова уверена: ключевой фактор мотивации — искренний интерес сотрудника к своей работе. Если процесс увлекает, человек готов вкладываться независимо от уровня позиции — будь то промо‑персонал или менеджеры. Поэтому при подборе она в первую очередь обращает внимание на отношение кандидата к самому процессу работы.

В компании активно используются простые, но действенные нематериальные стимулы: совместные мероприятия, небольшие поощрения, поездки и командные активности.

— Для одних это пицца после ударной рабочей недели, для других — возможность поехать в зарубежный филиал при выполнении плана, — отмечает она. — Это «бодрит» команду и не дает выгорать, а сотрудники нередко начинают сами предлагать идеи и инициативы.

Юлия Целуйко отмечает, что соискатели все чаще обращают внимание на нематериальную мотивацию. Помимо уровня зарплаты их интересуют ДМС, возможности отдыха, корпоративные мероприятия и дополнительные льготы. Даже при не самой высокой оплате грамотно выстроенный социальный пакет способен существенно повысить привлекательность вакансии.

В самом Центре занятости также используются разнообразные инструменты удержания персонала: экскурсии, клубы по интересам, молодежные и женские сообщества, программы развития и нематериальные формы поощрения. По словам Юлии Целуйко, подходы государства и бизнеса в этой части все больше сближаются — в основе остается забота о сотрудниках и стремление удержать вовлеченную команду.

— В условиях, когда люди ищут в работе смысл, когда им важно быть причастными к чему-то значимому и важному, мы делаем акцент на созидательной ценности их деятельности и работы компании в целом, — комментирует Наталья Зеленкова. — Корпоративная культура — это мощный инструмент удержания, особенно в условиях строительной отрасли с нашими специфическими вызовами: разрозненные коллективы, физический труд, сезонность.

В «КВС» используются такие системные действия, как «Признание и уважение», «Ответственность и автономия» и «Забота и безопасность».

— В компании развита наградная политика, чтобы каждый чувствовал свою ценность. Мы практикуем публичную благодарность на корпоративных мероприятиях, в корпоративных чатах и газете. Регулярно публикуем интервью с работниками, — рассказала Наталья Зеленкова. — Также у нас внедрена система вознаграждения предложений по улучшению процессов, экономии ресурсов и повышению качества выполнения работ, чтобы каждый коллега мог проявить свою экспертность в значимом для него вопросе. В компании внедрена программа компенсации процентов по ипотеке, чтобы люди могли закрыть одну из самых важных базовых потребностей и чувствовать заботу со стороны работодателя

Также часть культуры — это безопасность: компания инвестирует в современную экипировку и обучение в области охране труда.

Цифровизация HR сегодня развивается неравномерно: от точечных экспериментов и осторожного интереса к ИИ до построения полноценных цифровых экосистем. Никто не рассматривает технологии как замену живого общения, скорее — как инструмент поддержки и усиления экспертизы.

Наталья Гаврилина в качестве одного из практических примеров возможного внедрения ИИ-инструментов в рекрутменте рассказала о применении нейросети для анализа качества собеседований и сопоставления выявленных у кандидата навыков и компетенций с профилем. По её словам, такие решения позволяют фокусировать внимание рекрутера на слабых местах кандидата и сопоставлять собственную экспертную оценку с машинным анализом.

— Это не заменяет, безусловно, экспертной позиции менеджера по подбору, но хороший инструмент для того, чтобы сравнить свою оценку и посмотреть, не забыл ли, не пропустил ли ты что-то, — пояснила она.

В GloraX цифровизация выстроена системно в том, что касается комплексной работы с данными.

— Цифровизация HR сегодня — это уже не просто автоматизация рутинных задач, а создание целостной экосистемы для развития персонала и принятия решений на основе данных, — говорит Наталья Лёшина. Она отметила, что компания переводит в цифру данные о численности, текучести, вакансиях, вознаграждении и вовлеченности. Важную роль играет внутренний портал на базе Битрикс:

— Функционал позволяет проводить внутренние опросы по разным тематикам и сверять настроения при пульс-замерах, собирать обратную связь в виде комментариев под новостями, «премировать» коллегу за то или иное достижение или полезное качество.

В АО «Морской порт Санкт-Петербург», по словам Татьяны Давыдовой, к ИИ относятся осторожно. Основной фокус пока — на автоматизации процессов и безопасности.

— Есть какие-то точечные задачи: с помощью ИИ мы готовим некоторые материалы и присматриваемся аккуратно, где еще без нарушения каких-то внутренних корпоративных правил применять нейросети, — рассказала она. — Компания активно переводит в цифру обучение через дистанционную платформу — целеполагание и адаптацию сотрудников.

Лаура Урусова заняла более консервативную позицию, сделав акцент на ценности «живого» взаимодействия:

— На сайте мы принципиально не предоставляем возможность создавать резюме с помощью искусственного интеллекта, чтобы кандидаты могли представить себя, — говорит она. — Автоматизация, на мой взгляд, допустима лишь в отдельных вспомогательных задачах. Например, создать вакансию. Но все-таки живой взгляд, живое общение ничем не заменить. Особенно при подборе кандидатов на ключевые должности.

В девелоперском бизнесе цифровые HR-инструменты уже стали стандартом и охватывают практически все HR-процессы — от подбора персонала до оценки вовлеченности, отметила Екатерина Некрасова.

— ИИ применяется на этапе рекрутинга, в адаптации используются чат-боты, а электронный документооборот снижает административную нагрузку и повышает прозрачность HR-процессов, — объяснила она.

Со стороны государственной службы занятости цифровизация также рассматривается как стратегическое направление.

— Многие, сталкиваясь с нашей платформой «Работа России», говорят, что она сложная, — но тем не менее, дает много разных возможностей, — сообщила Юлия Целуйко, — и любой желающий может обратиться к нам онлайн. Служба занятости активно использует онлайн-консультации, еженедельные вебинары проводят наши психологи. В ближайших планах — запуск молодежного центра, где мы будем собирать работодателей, соискателей и учебные заведения. Там мы будем активнее использовать ИИ для профориентации.

2026 год работодатели встретили со сдержанным оптимизмом, планируя сфокусироваться на удержании команд.

Лаура Урусова обозначила ключевой приоритет компании в развитии платформенного подхода:

— Мы хотим развивать платформу, чтобы закрывать и потребности соискателей, и работодателей, делать это максимально быстро, качественно — и чтоб никто не сидел без работы и без сотрудников.

Для АО «Морской порт Санкт-Петербург», по словам Татьяны Давыдовой, 2026 год будет связан с двумя стратегическими фокусами по HR-направлению. Первое — это управление эффективностью, а второе — удержание персонала.

Наталья Гаврилина ожидает от 2026 года большей стабильности, но одновременно — роста нагрузки на HR:

— Несмотря на непростую ситуацию, в TS Solutions всё равно растёт штат. Мы планируем прием новых сотрудников, в том числе запуск новых направлений.

По её словам, ключевыми становятся контроль расходов и минимизация ошибок найма: если человека нанимают на работу, хочется быть уверенным, что он останется в компании надолго.

В GloraX фокус на 2026 год связан с персонализацией подходов к сотрудникам. Наталья Лёшина подчеркнула, что компания формирует пакеты социальных льгот, ориентируясь на свои цели, но с обязательным учётом личных предпочтений разных сотрудников. Такой подход, по её словам, напрямую влияет на лояльность команд и эффективность бизнеса.

— Устойчивость девелопера сегодня во многом определяется не только портфелем проектов, но и качеством управленческой команды, способной обеспечивать реализацию стратегии в среднесрочной перспективе, — отметила Екатерина Некрасова. Она пояснила, что в компании «Главстрой Санкт-Петербург» сделан акцент на развитие кадрового резерва и формирование лидеров нового поколения, что позволяет снижать зависимость от внешнего рынка труда и повысить управляемость бизнеса.

Со стороны государства ожидания связаны с расширением партнерства с бизнесом.

— В 2026 году мы ждем еще большего количества охвата работодателей. Мы меняемся. Служба занятости становится более современной, — подчеркивает Юлия Целуйко. — Среди приоритетов — развитие временной занятости, в том числе для подростков, и расширение совместных проектов с работодателями. Мы ждём новых работодателей, которые смогли бы обеспечить временную работу на каникулах для подростков от 14 до 18 лет.

Она пригласила участников рынка на десятый, юбилейный Международный форум труда, который пройдет в Петербурге в начале апреля.

В целом участники сошлись во мнении: 2026 год потребует от работодателей большей точности в управлении персоналом, гибкости и долгосрочного взгляда на развитие команд в условиях сохраняющегося дефицита кадров.