Идеи против санкций: где найти миллиарды без лишних движений

Пока макроэкономисты гадают, как изменится курс доллара, российский бизнес решает задачи куда приземленнее: как заставить экскаватор копать быстрее? Можно ли избавиться от очередей в вахтовых столовых? И главное — как делать все это в условиях высокой ключевой ставки и необходимости импортозамещения привычных комплектующих? О том, как помогает отвечать на эти вопросы «умная экономия» и можно ли заработать, перестав делать лишние движения, обсудили на панельной дискуссии во время Петербургского газового форума.

Важность этого подхода подтверждается на самом высоком государственном уровне, где бережливость рассматривается как стратегия развития.

— Безусловно, это долгосрочный проект. Подтверждением тому служит наш новый национальный проект — «Эффективная и конкурентная экономика», который задает этому направлению приоритет. В условиях обостренной конкуренции необходимо ускорить все процессы и повысить эффективность на рынке. Таким образом, «бережливое производство» превращается из интересного модного термина в одну из ключевых задач для организаций, — подчеркнул замминистра экономразвития РФ Денис Тюпышев.

На Петербургском газовом форуме макроэкономика неожиданно уступила место сугубо прикладным вопросам — как ускорить работу и исключить простои бригад. Именно сейчас, когда западные санкции перекрыли доступ к привычным технологиям и логистическим цепочкам, а импортозамещение зачастую означает резкий рост затрат, философия бережливого производства из модного тренда превратилась в стратегию выживания. Она позволяет добыть максимум из внутренних резервов, не требуя значительных капитальных вложений в новое оборудование.

Панельная дискуссия «Повышение производительности труда: национальный приоритет в ТЭК» открылась голосованием. Участникам предложили интерактивный опрос. Выяснилось, что 15% из них не представляют, что такое бережливое производство. Далее было предложено назвать, с чем ассоциируется подход. В облаке ответов замелькали «эффективность», «качество», «скорость», «исключение потерь». Затем на экране возник ключевой вопрос: не просто модный «хайп» ли это, а долгосрочная система, в которой предстоит жить? Более 80% зала уверенно проголосовали за систему.

Эффективность бережливого производства подтвердили компании, которые начали его внедрять несколько лет назад.

В фокусе дискуссии оказался опыт «Газстройпрома», крупнейшей в стране подрядной организации, в том числе и на Крайнем Севере. Активно работать с методикой, по словам генерального директора компании Николая Ткаченко, стали около двух лет назад. В погоне за быстрым результатом первоначально сделали ставку на реализацию конкретных проектов «в полях», минуя излишнюю бюрократию. Это дало плоды — удалось сформировать армию внутренних энтузиастов, и появились первые результаты.

Одним из ключевых проектов стал «Бережливый километр», нацеленный на оптимизацию строительства магистральных трубопроводов. Результаты стартовых пилотов оказались впечатляющими: скорость потока строительства линейных объектов удалось увеличить с усредненных 5 км до 10 км в лучшей практике.

Но главные KPI скрывались в экономии ресурсов. Если раньше на километр тратили порядка 5 000 машино-часов техники, то после оптимизации лучшая практика показала 2 600 машино-часов на километр, а ресурс на выпуск продукции сократился почти вдвое.

В денежном выражении один только микропроект сотрудницы-прораба, которая придумала станок для размотки изоляции, позволил сэкономить порядка 2 млн рублей на одном объекте за счет перераспределения высвободившихся рабочих.

Для автоматизации процессов, особенно в области управления вахтовым персоналом, «Газстройпром» сделал ставку на создание специализированных центров. Пилотным проектом стал в Центр перевахтования в Новосибирске. Он позволил избавиться от бумажных очередей и радикально сократить время на обработку данных сотрудников, проверку документов и медсправок.

Производственная система «СИБУР», отмечает директор Владимир Плешков, опирается на четыре ключевых элемента: процессы управления, техническая модель, развитие компетенций и корпоративная культура.

Яркий пример вовлеченности — система улучшений «УМШ» («Улучшение Малыми Шагами»). В 2024 году сотрудники «СИБУРа» подали 51 тысячу идей, из которых было внедрено 27 тысяч с экономическим эффектом около 1,5 млрд рублей.

«Росатом», по словам директора проекта Проектного офиса по программам развития компании Антона Широких, за время внедрения бережливых практик увеличил портфель заказов в 7 раз, одновременно повысив производительность труда более чем в 5 раз. Сейчас задача — к 2030 году поднять ее еще на 20–30%. Однако, подчеркнул, он, нужно быть готовым к встряскам.

— Если вы не сталкиваетесь с кризисами, значит, вы стоите на месте. А если вы стоите на месте, то вы движетесь назад, — заключил он.

В компании «Газпромнефть-Заполярье», поделился заместитель генерального директора по повышению эффективности бизнеса Андрей Семионенко, за пять лет прошли путь от точечных экспериментов до системы, которая сегодня приносит значительную экономию ресурсов. Начали с того, что оптимизировали логистику и график объезда месторождений.

— В 2023 году перестали планировать от достигнутого и начали планировать от потенциала. Осознали: чтобы улучшить процессы, нужно вовлекать всех сотрудников и даже стратегических партнеров, — поделился он.

В компании «Автобан» внедрили цифровую систему управления стройтехникой, которая победила хаос и простои, рассказала директор по развитию кадрового капитала Ольга Семухина.

Благодаря запуску системы планирования и единой программы теперь точно знают, какая техника, когда и где нужна, причем и своя, и привлеченная. А внедрение понятных инструментов для исполнителей, со своей нормой и шкалой выполнения, позволило сократить количество простоев строительной техники на 30%.

Экономить — не значит скупиться, сошлись во мнении участники дискуссии. Умная организация труда оказалась выгоднее, чем простое урезание бюджетов. И часто ценные и неочевидные решения готовы подсказать сами сотрудники.

Модератор дискуссии Владимир Соловьев метко сравнил бережливое производство и борьбу с лишним весом:

— Похудеть можно спецсредствами быстро, но удержать результат — только через ежедневный труд.

Главная задача — перейти от разовых акций к полноценной системе бережливого производства. Как показала дискуссия, следующий логический шаг — максимально широко распространить эти практики.

— Просто оптимизация на отдельном предприятии — это здорово. Но когда вся цепочка создания стоимости пронизывается по всем смежникам, возникает ключевой вопрос: как синхронизировать эту работу и создать взаимодействие в большой системе? Мы также планируем делать на это ставку, — подчеркнул генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда Максим Папушенко.

Например, «Газстройпром» столкнулся с серьезной проблемой — сопротивлением части коллектива, упомянул генеральный директор компании Николай Ткаченко.

— Люди не хотят работать по-новому. Многие привыкли к устоявшемуся подходу. Говорят: «Зачем менять, если работает и так?» — уже после панельной дискуссии пояснил директор Центра повышения эффективности производства «Газстройпрома» Роман Ульрих.

Преодолевать сопротивление пришлось долгой «идеологической работой»: выходами на объекты, разговорами с рабочими, погружением в философию через обучающие игровые форматы вроде «Фабрики процессов». Особый акцент сделали на линейных инженерно-технических работниках — ключевом звене между руководством и исполнителями. Мотивация работает не только на энтузиазме: за поданную идею в компании полагается вознаграждение в 1 000 рублей, за внедренную, которая дала экономический эффект, — до 2% от него. А эти суммы доходят до 200 тысяч рублей.

На вопрос, как экономия ресурсов сказывается на качестве, в «Газстройпроме» отвечают однозначно: бережливое производство — это в первую очередь устранение потерь. Как пример привели «диаграмму спагетти», которая визуализирует хаотичные перемещения рабочих по площадке в поисках инструмента или материалов.

— Один пошел искать опалубку, другой пошел гвозди искать, третий еще куда-то… Бережливое производство говорит: все это должно лежать в одном месте, — поясняют в компании на доходчивом примере.

Такой подход позволяет ускорить работу без ущерба для технологии, которая строго следует проекту. Забавно, что даже очереди в столовые удалось «оптимизировать» легко и изящно, сократив потери десятков человеко-часов: просто разнесли время обеда для разных групп рабочих.

Сейчас компания изучает опыт коллег и «перегруппировывается» для «второй атаки». Главной целью станет вовлечение в процесс всех дочерних обществ.

Итоги встречи подвел заместитель председателя правления — начальник департамента ПАО «Газпром» Олег Аксютин:

— Прежде всего нужен устойчивый запрос на эффективность. Он должен сформировать внутреннюю потребность на бережливое производство. Через небольшие постоянные улучшения — снижение издержек, повышение эффективности — мы и достигаем цели. Подчеркну: важно, что мы об этом говорим.