Франчайзинг в общепите: от чашки кофе до поп-звезды

Оборот рынка франчайзинга в России за прошлый вырос сразу на 17% и превысил 3,5 трлн рублей. Значительная его доля приходится на общепит. Между тем доля франчайзеров, которые говорят, что не испытывают проблем, за год упала в 12 раз. О том, как решать эти проблемы и находить точки для роста, откровенно говорили участники клуба «Ресторатор», которых собрала «Фонтанка.ру».

То, что франчайзинг в сфере общепита развивается в Петербурге семимильными шагами, видно невооруженным глазом: многие сети, насчитывающие десятки или даже сотни точек, проповедуют именно эту модель бизнеса. И, в первом приближении, в этой сфере действительно все отлично. По данным franshiza.ru, оборот рынка франчайзинга за 2024 год вырос до 3,72 трлн рублей. Но, по судя по опросу этого же источника, лишь 2% франчайзеров отметили, что не испытывают никаких сложностей в развитии сети. А вот год назад таковых было около 24%. О том, чем сейчас заняты ведущие игроки рынка, говорили участники заседания клуба «Ресторатор», собравшиеся в отеле Indigo.

Все операторы рынка ресторанного франчайзинга говорили о росте затрат на все и вся за последний год — на 25–30% и более. «За год на производстве наши затраты на сырье выросли на 49%. При этом розничные цены мы повысили на 25%, а оптовые — на 15%», — заметил Сергей Воробьев, исполнительный директор «Британских пекарен».

«Поток заявок на франшизу в последние полгода немного уменьшился, и причина — рост инвестиций в открытие: они увеличились процентов на 30. Лично мне стало неинтересно открывать маленькие точки. Инвестиции в открытие — 4 млн рублей за кофейню площадью 40 кв. м, то есть 100 тыс./кв. м», — говорит Андрей Павлов, сооснователь сети Baggins Coffee.

«До определенного момента у нас были прямые контракты с птицефабриками. Но ценообразование, которое они предоставляют, идет вразрез с тем, что есть на рынке. Приезжаешь на оптовый рынок — и те же самые куриные крылья получаешь на 30% дешевле», — удивляется Анатолий Мурачев, совладелец сети «Кур Крыло».

«То, что сейчас происходит, я называю налоговой пандемией. Так как у нас одновременно и прямое, и косвенное повышение налогов. Шоковый рост цен тоже стал новой реальностью. Мы все плывем в одной реке, и есть ощущение легкой неизбежности. Рост же в товарообороте, если сделать поправку на инфляцию, практически отсутствует. Я, к сожалению, не застал 1991 и 1998 год, когда все менялось еще быстрее и еще жестче. Понятно, что у любого бренда, который запускается в разных регионах, есть суперобъекты, есть средние объекты, а есть то, что можно назвать ложкой дёгтя в бочке с медом. У нас 32 франчайзинговых ресторана, а общее число учредителей — порядка 60. За 10 лет мы, слава богу, не закрыли ни одного ресторана и прекратили отношения только с одним партнером. Он после этого переименовал объект и успешно продолжает деятельность! После этого мы поняли, что франчайзинг — это как свадьба: насильно мил не будешь. Самое сложное — в каком-то незнакомом городе быстро найти такого партнера, с которым у тебя одна система ценностей», — говорит Максим Кораблев-Дайсон, управляющий партнер «ПхалиХинкали».

Но есть и исключения: некоторым сетям удается даже снижать затраты. «Ненавижу слово „проблемы“. У предпринимателя нет проблем, а есть задачи, и роль предпринимателя — их решать. Да, мы сталкиваемся с давлением со стороны рынка. Это рост зарплат, арендных ставок, себестоимости и всего остального. Но всегда есть решение. Например, мы в прошлом году не подняли расходы на персонал. Конечно, зарплата конкретного сотрудника могла повышаться, но доля ФОТа в нашей выручке осталась на прежнем уровне. Себестоимость мы снизили. В нашей выручке 90% составляет алкоголь, и там математика проще. Чуть меньше виски, чуть больше колы и льда — и цель достигнута. Рентабельность оборота немного упала — с 26 до 24%. Но инвестиции в одну точку мы тоже сократили — в среднем с 26 до 24 млн.

За счет чего? Не всем этот метод подойдет. Практически все точки мы открываем по модели ребрендинга. Забираем находящийся в упадке ресторан или клуб, меняем вывеску и декор и с минимальными инвестициями открываемся на его месте. Отдельные точки богатые инвесторы открывают за 60–70 млн рублей, но есть и те, которые стоят меньше 10 млн. Есть точки, которые окупаются за 6–7 месяцев, а есть те, которые не делают этого никогда. Но средняя окупаемость — 11 месяцев», — рассказал Павел Чесноков, основатель «Феодальной Сети Баров».

На развитие многих франчайзинговых проектов очень сильное влияние оказывает ключевая ставка Центробанка. Прежде всего речь идет о проектах, требующих инвестиций в десятки миллионов рублей.

«К счастью, у всех есть понимание, что текущая ключевая ставка не будет вечной. Но инвестиции в открытие выросли на 50%, и в этих условиях бизнес-модель начинает сильно „ехать“. Окупить инвестиции в 100 тыс. рублей/кв. м и 150 тыс. рублей/кв. м — две большие разницы. Да, наступило легкое затишье, инвесторы стали взвешивать: на одной чаше весов — 24% годовых в банке и 100% ликвидность, на другой — бизнес-риски, связанные с открытием ресторана, со всеми вытекающими. Но есть партнеры, которые видят себя в этом бизнесе и хотят в нем развиваться, — с такими работать интересно. За прошлый год открыли пять ресторанов. У нас объекты с большими площадями и высокими инвестициями. По статистике только 8% проданных франшиз в России — с инвестициями более 10 млн рублей. А у нас последние объекты стоили от 50 до 100 млн», — рассказал Максим Кораблев-Дайсон.

Меньшее влияние ощутили проекты кофеен и кондитерских. «Какого-то отрицательного эффекта от роста банковских ставок мы на себе не видим. Потому что к нам продолжает приходить большое количество партнеров. Тут важен не столько общий тренд (что происходит на рынке — рост или падение), а то, насколько привлекательный франчайзинговый продукт ты предоставляешь. Мы работаем в нише быстрого питания на каждый день. Большая часть продаж — это кофе и круассан, средний чек — в районе 300 рублей», — объясняет Михаил Манаков, генеральный директор «Хлебник Франчайзинг».

Сеть магазинов готовой еды Uppetit также не испытывает дефицита потенциальных партнеров. «За прошлый год у нас было 211 заявок, из них я взял только 8 человек», — заметил Ленар Шавалеев, директор по развитию сети Uppetit.

Другой неразрешимой проблемой для франчайзинговых проектов, как и для всей индустрии HoReCa, стала нехватка персонала. «Мы были амбициозны — планировали вырасти за год на 70 точек. В итоге выросли на 40. Проблемы у всех общие, и одна из них — персонал. У нас неоднократно была ситуация, когда полностью готовая к работе точка простаивала 2 недели. Это прямая наша головная боль, мы только к концу года добились укомплектованности штата в 96%. Порой она была около 90%, но это нехорошая история: в кофейнях приходилось работать даже территориальным управляющим. Чтобы переломить ситуацию, мы подняли зарплату процентов на 30 и сменили HR-команду. География Baggins Coffee — в основном Петербург и Ленинградская область, а также Волгоград, Воронеж, Пенза, Тюмень и Москва, в Краснодаре мы тоже создали несколько точек. Считаю, что в Петербурге можно открыть еще около 100, с учетом новых районов», — считает Андрей Павлов, сооснователь Baggins Coffee.

«Отсутствие персонала очень сильно тормозит нас в развитии, — подтверждает Анатолий Мурачев, совладелец сети „Кур Крыло“. — Например, „Теремок“ заманивает к себе людей на работу, обещая кандидатам определенные социальные блага и страховки. К сожалению, это сейчас не работает. И мы придумали, что работник, проработавший больше трех месяцев, получает процент прибыли этой точки».

«Проблема с персоналом не нова. Еще три года назад стало ясно, что персонала становится все меньше, а стоимость его найма и удержания будет только расти. В связи с этим мы провели большую работу по созданию благоприятного имиджа бренда как работодателя. Все сотрудники наших франчайзи оформлены в штат, получают полностью официальную зарплату, и, соответственно, у них есть все социальные гарантии. К сожалению, эта ситуация нетипична для рынка. Очень много предприятий до сих пор платят зарплату „в конвертах“, не оформляют персонал в штат и таким образом экономят на налогах, что приводит к недобросовестной конкуренции», — сказал Евгений Колопотин, бизнес-партнёр бренда «ТОКИО-CITY».

Некоторые франчайзинговые предприятия уже давно перевалили рубеж в 100 точек, и им становится все труднее искать места под новые открытия. «Самое главное ограничение, с которым мы работаем, — недвижимость: интересных помещений остается все меньше. И мы прилагаем достаточно большие усилия, чтобы их находить, несмотря ни на что. По каждому крупному району Петербурга у нас есть план девелопмента территории. Там отмечены места, где мы хотим встать. И таких мест по каждому району — десятки. Кроме того, город строится, что дает новые возможности. Мы открываем для себя новые ниши, такие как торговые центры и вокзалы. Сейчас пробуем формат микромаркетов в бизнес-центрах. Потенциал в Петербурге еще большой. Мы его оцениваем больше, чем в 100 точек. Самая же сложная точка для нас сегодня — региональное развитие. В Петербурге я лично знаю каждую улицу, каждый дом и понимаю, где нужно открываться, а где не надо. В Москве и Подмосковье с этим сложнее, и мы хотим все так же изучить, чтобы помогать столичным партнерам находить места», — поведал Михаил Манаков.

К очевидным плюсам франчайзинга относится то, что он позволяет проектам быстро развиваться за счет привлечения большого числа партнеров. Это хорошо научились использовать некоторые бренды кондитерских и кофеен.

«Мы за прошлый год открыли 109 пекарен. Всего на данный момент их уже 253, еще 47 готовятся к открытию. И еще порядка 50 согласовано. В этом году мы планируем открыть порядка 150 точек, а в следующем — 200. 70–80% из них — это Питер и Ленинградская область. У нас достаточно хорошее покрытие в Ленинградской области. Вообще сложно найти место, где нас нет: Тюмень, Тула, Тверь, есть точка в Казахстане. Сейчас наш главный вызов — научиться покорять новые регионы. Мы хотим перенести основной вектор развития в Подмосковье. Это интересный, большой и бодрый рынок, где люди готовы к нашему формату. Открыли там 10 точек, и еще 5 строится», — рассказывает Михаил Манаков.

«Сейчас у нас 217 кофеен, из них 23 собственные. В прошлом году мы открыли больше 40 точек. Считаем, что мы можем открыть в Петербурге еще более 100 кофеен. На рынке всем хватает места: на одном перекрестке может стоять несколько кофеен и пекарен — и прекрасно себя чувствовать. Наши потенциальные франчайзи — либо наши гости, либо люди, знакомые с другими франчайзи. За прошлый год у нас было 338 заявок на покупку франшизы, при этом мы заключили 7 договоров. То есть франчайзи становятся 2%. На данный момент мы не заинтересованы в привлечении новых партнеров, а сосредоточены на развитии бизнеса уже действующих. Важно, приходит ли человек со своими деньгами или нет. Или у кого-то есть деньги на фудтрак, а мы сегодня заинтересованы в больших заведениях. Если вернуться на 3 года назад: тогда продукт (по всей видимости, имеется в виду кофе. — Прим. ред.) был довольно дешевым, его можно было купить где угодно, важно было просто стоять „на трафике“. Сейчас продукт стал дорогим, и гостю хочется находиться в комфортном пространстве, где можно посидеть, перекусить. История становится более ресторанной. Инвестиции тоже выросли: сейчас открыть кофейню стоит от 3 до 5 млн рублей», — рассказал Денис Никитенко, директор по развитию Etlon Coffee.

Развитие франчайзинговых проектов зачастую сталкивается с конфликтами: они почти неизбежно возникают при наличии многочисленных бизнес-партнеров. Практика показывает, что острые ситуации во взаимоотношениях с партнерами бывают даже у самых масштабных проектов, таких как «Додо Пицца». В итоге по отношению к франчайзинговым брендам в интернете можно найти немало негативных отзывов, вроде таких: «Потраченные деньги и время на франшизу абсолютно бесполезны. Никакой поддержки со стороны франшизодателя, продукция часто не соответствует стандартам качества»; «Инвестиции в франшизу были самым плохим решением в моей жизни»; «Франшиза оставила меня с горьким разочарованием. Не рекомендую этот бизнес никому. Потеря времени и денег». Некоторые франшизы и вовсе называют пустышками.

Михаил Манаков считает, что всего этого можно избежать: «Когда вы честны с людьми, то 99% этих вещей становятся неактуальными. Важно решать все проблемы на входе. Я лично собеседую каждого партнера по всей стране, и мы разбираемся, какие у человека ожидания. Важно, что рассказываем все как есть. Я стараюсь даже припугнуть, чтобы к нам приходили только те, кто готов этим заниматься. Это касается и затрат на открытие. Все эти „от стольки-то млн“ потом порождают проблемы. У нас за последние полтора года инвестиции выросли на 20–25%. Диапазон в последнее время составляет от 9 до 11 млн рублей».

Зачастую претензии возникают и у владельцев франшизы. «Только вчера мы отключили от программного обеспечения точку в Мурино, потому что очередная проверка показала неудовлетворительное качество: по сырью, по санитарии, по вкусу и т. д. Партнер —нерадивый, мы с ним уже несколько месяцев вели психологические беседы, по-всякому бодрили, ругали», — привел пример Сердар Мамедов, сооснователь сети «Дед Хо».

Другая традиционная причина разрыва отношений с франчайзи — неуплата роялти.

«Еще один реальный случай, который после многомесячных переговоров закончился отключением от поддержки и ПО и расторжением договора. Партнер решил открыть вторую точку, потому что у него была хорошая прибыльная первая. Продал квартиру или взял кредит, чтобы построить вторую. Но банковская ставка растет, и кредит растет, он не может его выплачивать и в итоге перестает платить роялти за первую точку. Хотя она и прибыльна», — описывает ситуацию Сердар Мамедов.

Когда-то бывали случаи, когда франчайзи начинали работу под собственным, несколько измененным брендом. «Это маловероятно: оно того не стоит. После отключения от ПО бывший партнер не получит половину выручки, потому что интернет-трафиком мы управляем по доставке и самовывозу. И от поставщиков он не сможет получать продукты. Такие рычаги нужны, к сожалению», — констатирует Сердар Мамедов.

Участники заседания клуба «Ресторатор» много говорили о том, что франчайзинговый бизнес кардинально отличается от традиционного ресторанного. И, сосредоточившись на франшизе, рестораторы должны перестраивать все процессы.

«Есть компании, для которых франчайзинг — дополнительная история. В такой парадигме развивать успешных партнеров сложнее, потому что собственная сеть перетягивает. У нас сеть на 99% франчайзинговая. Конечно, мы вдохновлялись классическими примерами, таким как „Макдоналдс“, и изначально строили именно франчайзинговую сеть», — утверждает Михаил Манаков.

«Мы начинали как компания, которая особо о франчайзинге не думала: перелом произошел за последний год. Сначала строили собственную сеть, потом начались запросы на покупку франчайзинга, плавно перешли границу „фифти-фифти“. За последний год столкнулись со всеми проблемами, которые возможны, и поняли, что франчайзинговый бизнес нужно строить с нуля. Полный набор: некачественный отбор партнеров, их истерики, их некачественная работа на местах. Поэтому платформу франчайзинговой компании мы только сейчас начинаем строить, набив все шишки. В фундаменте — хорошая бизнес-модель и жесткий отбор партнеров. Что такое хорошая бизнес-модель? Максимальная простота во всем, чтобы для партнера были закрыты вопросы найма, обучения, поставки, автоматизации и т. д. И собеседование должно быть больше на отговаривание от покупки, а не на „впаривание“ франшизы. Специфика в том, что еще и города разные: ты не можешь что-то быстро разрулить в Тюмени. Всего у нас нас порядка 70 точек, из них 40 — в Петербурге, остальные — в 10 городах России», — рассказывает Сердар Мамедов.

В итоге основатели «Дед Хо» решили расстаться с частью собственных кафе.

«У нас было 15 собственных точек, а сейчас — 10, то есть часть мы продали. В связи с налоговой реформой лучше, чтобы эти точки приносили прибыль партнерам-франчайзи. Работать с НДС просто экономически нецелесообразно. Эти точки покупают наши бывшие топ-менеджеры и директора точек. Такие кафе очень хорошо работают, потому что сотрудники понимают, во что вписываются. И мы понимаем, что эта точка будет еще много лет приносить прибыль. Это эксклюзивное точечное предложение — на переходный период в связи с налоговой реформой. Только для сотрудников — они его сразу „дербанят“. Потому что продаем за копейки — 1,5 млн рублей. Дело в том, что точки старые, и у партнеров будет еще обязанность по их реконцепции. В сумме затраты составят 3–4 млн рублей. Но 10 точек мы себе оставим — должна быть база, на которой люди учатся, а мы тестируем гипотезы. Все безбашенные идеи мы сначала прокручиваем на своих точках. И если они хорошо работают, тогда транслируем их на всю сеть, точно зная, какой это принесет результат», — объяснил Сердар Мамедов.

Из-за массового подорожания экономика некоторых франшиз сильно изменилась. «Мы с осени намеренно остановили всю рекламу — машину продаж франшиз. Важно понимать, что ты продаешь. Пару лет назад можно было построить точку за 4–6 млн и получать прибыль в 400–500 тысяч (рублей в месяц), поэтому люди приходили за вторыми точками. А сейчас CapEx (капитальные затраты) составляют 9–10 млн, а с учетом того, что одновременно выросли и ФОТ (фонд оплаты труда), и тарифы, и цены на сырье, и комиссии агрегатора, то финансовая модель неизбежно ухудшилась. Как можно сказать человеку: вложи 10 млн и будешь получать 100 тысяч прибыли? Зачем ему это? Через полгода он придет ныть, или еще на этапе стройки денег не хватит. Поэтому мы сейчас занимаемся пересборкой финмодели, чтобы ее можно было, не стыдясь, продавать тщательно отобранным партнерам. Ожидания франчайзи — это всегда микс. С одной стороны, людям нравится твоя кухня, с другой — доход, который она приносит. Если присутствует только второй фактор, то обычно все плохо заканчивается. Человек не понимает, что такое сервис и качество, а ждет только прибыль. Но так бизнес не работает!» — уверен Сердар Мамедов.

При этом сам рынок трансформируется, и на нем все больше крупных игроков.

«Если смотреть на рынок ретроспективно, то видно, что он обновляется и большинство новых проектов на нем — сетевые. Еще лет 8 назад было не так: тогда многими нашими клиентами были молодые люди, не имеющие не то что опыта в ресторанной отрасли — они вообще запускали первый в жизни бизнес. Но в 2025 году чаще всего обращаются люди с опытом, появились профессиональные инвесторы, у которых по несколько разноплановых ресторанных франшиз — чаще всего 2–3. Например, человек открывает по франшизе 1–2–3 пекарни, а потом присылает запрос на оборудование для шавермы. Оказывается, он решил диверсифицироваться и купить вторую франшизу.

Главный фактор успеха в этом бизнесе — занудное бухгалтерское внимание к деталям. Здесь велика роль управляющих компаний, которые такими деталями занимаются для качественного развития. Очень часто УК сами выходят на нас для обсуждения вопросов оборудования. Мы совместно выверяем список оборудования для франшизы, подбираем модели с быстрыми сроками поставки либо создаем складской запас. Это нужно, чтобы при открытии новой точки франчайзи мог не думать об оборудовании: взял и получил. И так головной боли много: со стройкой, с кадрами, с подключениями к сетям», — рассказал Иван Ермаков, операционный директор компании «Алтэк».

Сами владельцы франшиз не всегда приветствуют работу с несколькими брендами.

«Среди наших партнеров есть франчайзи различных сетей пекарен и кондитерских, и мы поняли, что больше заключать договоры с ними не будем. Бренды сами по себе — отличные, но нам нет смысла переучивать партнеров, чтобы они делали все не так, как у всех. Например, у сотрудников Uppetit нет никаких скриптов: мы проповедуем концепцию искреннего сервиса, поэтому нам сложнее искать персонал. А в партнеры нужно отбирать тех, кого можно условно назвать послушными монашками», — считает Ленар Шавалеев.

Еще один аспект: рынок готовой еды за последнее время потрясло несколько скандалов, связанных с некачественной едой и отравлениями потребителей.

«Конечно, риски есть всегда, но в нашей ситуации компания изначально выросла из производства. И на нашем производстве нет грязных овощей, даже яйца мы закупаем уже вареные. Да, это удорожает закупки, но зато мы снижаем затраты на сотрудников, которым не надо чистить картошку. Наверное, следующий этап — только если люди начнут в скафандрах работать. Да и сейчас, не дай бог, если человек с сережкой выйдет на производство — сразу будет уволен», — привел пример Ленар Шавалеев.

Франчайзинговым сетям, работающим со множеством партнеров, особенно важен фактор санитарной безопасности.

«Чем больше франчайзинговая сеть — тем сложнее с этими клиентами работать. У нас есть кейсы, где все решения принимает управляющая компания и транслирует их на всю франчайзинговую сеть. Это зашито в договоре. Когда все решения принимаются по единому стандарту, работать комфортней и удобней. Все идет „от головы“. Но есть обратная ситуация, когда управляющая компания отдает на откуп франчайзи все управленческие решения. И тут возможно все. Кто-то в погоне за низкой себестоимостью порой ищет решения совсем бюджетные, которые ведут к падению качества оказываемых услуг, это сказывается и на репутации Sanerity. Одновременно возникают проблемы с имиджем у всей сети. Хотя другие франчайзи при этом работают нормально», — говорит Антон Глибин, генеральный директор компании Sanerity, проекта финансово-инвестиционного холдинга «ЛК МЕНЕДЖМЕНТ».

Франчайзинговые компании проповедуют совершенно разные модели развития и принципы отбора партнеров. При этом все без исключения участники заседания клуба «Ресторатор» уверены, что именно подбор партнеров — ключевой этап для успеха франшизы.

«Максимально внимательно отбираем партнеров, максимально внимательно обучаем — у нас большой учебный центр, где учим с нуля. Целый большой отдел сопровождает партнера в поиске места и т. д. Берем на такие позиции людей с опытом из крупных сетей, типа Starbucks. Есть две главные проблемы. Во-первых, можно ошибиться в месте. В таком случае мы просто перевозим комплект оборудования в более удачное и открываемся заново. Второй риск — некачественная работа партнера. Мы не штрафуем, а доучиваем человека, чтобы он добился результата. А если это не получается, например человек перегорел, то один партнер просто продает пекарню другому, и пекарня работает дальше», — рассказывает Михаил Манаков.

«Последний год заставил наших франчайзи работать более усердно: бороться за каждый процент EBITDA, сосредоточиться на себестоимости продукции, расходах. Все наши новые и старые партнеры — люди с бизнес-опытом, у некоторых есть помещения, разного размера торговые комплексы. Открытие наших ресторанов дает возможность привлечь дополнительный поток посетителей в ТЦ, что благоприятно сказывается на работе всего комплекса.

Выбор партнера в нашей сфере — очень важный вопрос. Мы иногда отказываем соискателям франшизы, если не уверены в его опыте или финансовой состоятельности. Ресторанный бизнес подвержен очень большому количеству внешних факторов, и у бизнеса должна быть подушка безопасности и собственные, а не кредитные деньги.

За последний год наши партнеры открыли пять новых ресторанов под товарным знаком «ТОКИО-CITY», инвестиции в открытие одного среднего ресторана выросли на 20–25% и сейчас начинаются от 65 млн рублей. Наша география — Петербург и Ленобласть, Великий Новгород, Москва и Московская область — и сейчас есть много интересантов из других городов и СНГ. Мы ведем с ними переговоры на постоянной основе», — рассказал Евгений Колопотин.

Сеть магазинов готовой еды Uppetit отбирает партнеров по другим принципам.

«В январе мы открыли 50-ю точку. Раньше у нас были свои, но теперь мы их продали — остались только франшизные. Всего 27 партнеров, есть партнёр, у которого 7 точек, еще у одного — 5. Рекорд окупаемости точки составляет 8 месяцев. Обычно это 16 месяцев, но мы озвучиваем до 22. Наши франчайзи — больше инвесторы. Мы все завязали на себя. У нас есть управляющая компания, которая полностью „закрывает“ вопросы управления, открытия, развития, закупки и пр. В свое время мы решили делать так, чтобы не плодить разные по своей сути точки. А это было неизбежно, если бы мы все отдавали на откуп франчайзи с разными взглядами. Я сам выходец из „Макдоналдса“. В нашей модели есть определенные сложности: так как мы все делаем сами, то темпы развития ограничены нашими возможностями. Мы же не можем раздувать штат бесконечно. Поэтому на 2025 год уже определили свои аппетиты: у нас будет всего 24 открытия в Петербурге и Ленобласти. Правда, будут еще 2 в Бишкеке. Сейчас мы принимаем заявки только уже на 2026 год.

В основном к нам приходят наши покупатели. Сначала они ходили к нам за едой, а потом где-то узнали, что у нас есть франшиза. Мы между собой это называем «доелись». С партнером, которому нравится твой продукт, намного проще. Главная его задача — пройти собеседование, а оно у нас трехэтапное. Как я объясняю франчайзи, любое партнерство — это телефонный разговор. Если люди не слышат друг друга, то общение не складывается. Денежных мешков найти очень легко. Главное — отыскать людей близких по духу. Открытие одной точки стоит 8 млн рублей, на кредитные деньги мы не даем открываться, но иногда потенциальные партнеры говорят: хотим сразу пять точек. Однако мы для начала даем только одну. Почему? Опытным путем вывели для себя такое правило. Были случаи, когда на всех собеседованиях человек показывал себя нормально, но после открытия проявлял себя, если говорить по-русски, как козел», — откровенен Ленар Шавалеев.

Несмотря на все трудности, ресторанные компании продолжают выходить на рынок франчайзинга. Главный мотив — ускорить развитие своего бренда.

«Мы приняли решение идти в сторону франчайзинга. Мы не только розничная компания, но и производственная. У нас три производственные площадки, в которые инвестированы огромные деньги, поэтому собственных денег на развитие сети нет. Но мы хотим активно развиваться, открывая не по 2–3 точки в год, как могли бы на собственные деньги. И поняли, что готовы выйти на рынок франчайзинга. Сейчас ведем переговоры с потенциальными партнерами. У нас достаточно дорогие заведения: большая „Британская пекарня“ обходится в 30–35 млн рублей, маленькая — в 15–20. Кроме того, есть еще второй бренд „Мечтаем“, который мы пока тестируем. Там всего 4 точки. „Мечтаем“ — не маленькие „Британские пекарни“, у него совершенно другая продукция и цены ниже.

У нас сейчас идея — продать действующие точки партнерам, оставляя операционное управление за собой, — чтобы показать партнерам, насколько крутая у нас бизнес-модель, и чтобы эта информация разошлась по рынку. Но наполеоновских планов нет: рост продаж по существующим точкам планируем на уровне 25%, а по росту сети есть планы открыть 10 точек по франшизе — но, возможно, они слишком смелые», — рассказал Сергей Воробьев, исполнительный директор сети «Британские пекарни».

Другая сеть — «Лавка Пекаря» — уже начала тестировать рынок франчайзинга, и этот опыт получился неоднозначным.

«Для нас рынок франчайзинга — новый, в нашей сети сейчас 76 точек, из них по франшизе — 2. Самостоятельно развиваться проще. И ответственность нести гораздо проще. Но последние 4 года был очень большой запрос на франчайзинг: не все готовы держать деньги в банках, считают, что нынешние высокие проценты ненадолго, и поэтому хотят вкладывать деньги в бизнес. В итоге мы решили: чем мы хуже? И решили попробовать. В итоге столкнулись со всеми проблемами, начиная от выбора франчайзи. С выбором места помогли, объяснили, что риски большие… Все говорят: да, понимаем — но это ровно до момента открытия. Дальше начинается карусель вопросов и истерик, и ты работаешь психологом.

Дело даже не в отсутствии кадров: люди просто неготовы к работе — и это несмотря на то, что мы постоянно проводим обучение. Все равно: приходишь на точку, а человек стоит, как истукан. В итоге во франчайзинговых точках качество сервиса хуже, хотя, казалось бы, это твое личное предприятие. Поэтому подбор партнера очень важен: одно дело «хочу», другое — «могу». Нужно выбирать людей, которые готовы жить в пекарне, особенно в первое время. Для нас это пилотный проект, ближайший год будет показательным: будем ли мы его дальше развивать», — рассказал Реваз Даташвили, директор по развитию сети «Лавка Пекаря».

Рано или поздно большинство крупных франшиз приходят к необходимости строительства собственной фабрики-кухни. Последние позволяют хотя бы частично решить проблемы с персоналом и стабилизировать качество блюд.

«Сейчас мы строим фабрику-кухню: начнем с самых сложных, трудоемких полуфабрикатов и затем потихоньку будем добавлять SKU. Чтобы все что можно, уместно и разумно, приезжало на точку в готовом виде. В итоге партнеры будут экономить на зарплате, а мы добьемся единого качества по городу.

Да, есть те партнеры, которые говорят: я лучше буду сам все варить и резать. Приходится людям аргументированно доказывать, что цифры показывают обратное. И сэкономленное рабочее время окупает все другие издержки. Мы сами на продукции фабрики-кухни не заработаем вообще: будем работать в ноль, чтобы поддерживать устойчивую работу сети. Но за счет открытия одного производства сэкономим десятки, а может, даже сотни поваров на местах, которых не придется где-то искать», — объяснил Сердар Мамедов.

«Мы прошли путь от маленького производства: сначала было 600 кв. м, потом 1 200 кв. м, сейчас строим 3 тыс. кв. м — фундамент уже залит. Делаем все с расчетом на новые масштабы сети. Антон Дулов (основатель сети) считает, что это 200 точек по Петербургу и Ленобласти. Также сейчас ведем переговоры с Москвой. Мастер-франшиза Uppetit — это в первую очередь постройка фабрики-кухни, то есть инвестиции от 0,5 млрд рублей в производство плюс открытие 10–15 точек», — поделился планами Ленар Шавалеев, директор по развитию Uppetit.

Франшизы есть практически во всех сегментах рынка HoReCa. «Рынок кофеен — это „алый океан“, так было и так всегда будет. И любой, кто заходит в этот бизнес, должен это понимать. Место, продукт и сервис — три кита, на которых стоит успех кофейни. Грубейшей ошибкой было бы менять условия для партнеров, потому что франчайзинг в целом — это прежде всего продукт для франчайзи, то есть бизнес-модель. Если мы будем менять условия, не повышая конечную цену продукта, то никакой бизнес-модели не будет. Нарушать что-то внутри нельзя, так как в итоге мы влияем на конечного потребителя. А в нашем деле самая лучшая реклама — сарафанное радио, когда человек рассказывает другому человеку, что он здесь выпил вкусный кофе», — заметил Андрей Павлов.

«Наше „Кур Крыло“ — ресторанные блюда по ценам стритфуда. Средний оборот точки — 2,5 млн рублей, больше не выжать. Это при 50 кв. м площади и 25 кВт электричества. Точка окупается за 12–14 месяцев. У нас всего 28 заведений, и мы Питер, по сути, „съели“. Мы с Аркадием (Павловским — основателем сети. — Прим. ред.) все точки продали и теперь занимаемся стратегическим развитием. Три открыли в Севастополе, вышли в Нижний Новгород, и сейчас очень интересные заявки на нашу франшизу есть с новых территорий. Для меня было открытием, что государство выделяет огромные средства на поддержку франчайзинга общепита на новых территориях. По поводу партнерства приходит много заинтересованных людей, но среди них немало мечтателей, у которых особо нет денег. Хотя люди, которые умеют считать, понимают: чтобы получать с коммерческого помещения 100 тысяч рублей, нужно инвестировать в недвижимость 15–20 млн», — рассказал Анатолий Мурачев.

Совершенно особую нишу занимают барные франшизы. «У нас сейчас 6 концепций — „Руки Вверх! Бар“ и „Евгенич“ с Сергеем Жуковым, Nebar, „Сплетни“ с Анной Асти, запускаем „Орбиту“ с Ваней Дмитриенко. Начинали с Петербурга: Nebar на Литейном уже 16 лет. Сейчас мы есть уже и во Владивостоке, и в Сочи — и очень гордо заявили, что вышли на международный рынок (это пока Могилев). Но также смотрим и на США, и на Дубай и др. Я в школе учил иностранные языки — английский, немецкий и французский, мне очень хочется их применить.

У меня был план дойти до 100 точек к 40 годам, а сейчас мне 43. В прошлом году мы открыли 8 заведений, сейчас их порядка 60. Не смогли взять столько объектов, сколько было нужно, и, как следствие, поменяли директора по недвижимости. Наш фокус — работа со звездами. У каждой концепции есть медийный лидер — лицо, которое соответствует ценностям целевой аудитории. Мы в этой работе преуспели — во многом вынужденно. Я по молодости был диджеем, и мне не хватало личной узнаваемости. И тогда решил: нужен кто-то, на кого придут гости. Заключил контракт с Алексеем Ромео — известным на тот момент питерским диджеем. Мы открыли первый бар на Литейном и дальше работали по этой модели», — объяснил Павел Чесноков.

Как правильно строить работу со звездами? «Чтобы не прогореть, нужно просто на старте ничего не платить звезде, а заинтересовать ее в будущей прибыли. Есть прибыль — делишься! При этом звезда может вкладывать деньги — они зачастую даже богаче, чем рестораторы, но я стараюсь не брать. Сейчас у нас есть очередь из звезд, теперь они сами к нам обращаются. А с кем я бы хотел сделать проект? Мы вели переговоры с Сергеем Шнуровым, и он даже предварительно подтверждал интерес, но потом перестал пить и что-то пошло не так. Это должен был быть пивной бар с танцами», — поведал Павел Чесноков.