ПоделитьсяПетербургский ретейлер «Мэлон Фэшн Груп» смог забрать себе шестую часть торговых площадей, освободившихся после ухода Inditex, Uniqlo и H&M, запустил новые форматы и в ближайший месяц выведет на рынок новую сеть.
О том, какие планы перечеркнул и какие возможности для бизнеса открыл турбулентный 2022-й, как отразится на работе компании уход иностранных акционеров и почему перевод производства в Россию будет для покупателя полным «ахтунгом» — генеральный директор компании Михаил Уржумцев рассказал в интервью «Фонтанке».
Melon Fashion Group основана в 2005 году на базе петербургской фабрики «Первомайская заря». Она владеет и управляет брендами Zarina, Befree, Love Republic, Sela и Idol. Компания работает на территории России, Казахстана, Белоруссии, Армении и Киргизии. По состоянию на май 2023 года управляла 900 магазинами. Выручка Melon Fashion Group в 2022 году достигла 46 млрд рублей, чистая прибыль составила 7,8 млрд рублей.
О 2022 годе: «Кто-то использовал этот шанс»
— Михаил, судя по недавно опубликованной отчетности, 2022 год был для «Мэлон Фэшн Груп» весьма удачным (чистая прибыль увеличилась более чем в два раза при росте выручки на 23%. — Прим. ред.). Можно ли говорить, что компания стала бенефициаром ухода иностранных брендов?
— Отчасти, конечно, да. Полный или частичный исход, который происходил в течение прошлого года (кто-то ведь потом открылся, кто-то открылся на время, кто-то под другими названиями), и турбулентность на рынке безусловно сказались на деятельности всех, кто остался. Кто-то использовал этот шанс, кто-то не успел по каким-то причинам. У нас была задача адаптировать ту бизнес-модель, которая есть, к новым условиям, посмотреть, какие освободились ниши на рынке, где мы можем усилить свое присутствие. Таким образом, 2022 год и сложился приглядным с точки зрения отчетности.
— В 2023 году удалось сохранить или увеличить темпы?
— В 2022 году мы только начали. Расширили форматы и ассортимент всех брендов. И только сейчас начинаем познавать эту новую жизнь в новых локациях. Первое полугодие этого года, конечно, дало больше, чем первое полугодие 2022 года. Но, признаться, сейчас очень сложно сопоставлять что-либо с прошлыми годами, потому что каждый год какой-то совсем новый. Мне кажется, что мы в начале славных дел. Нам многое удалось, мы полностью переосмыслили свое существование, позиционирование, свои ассортиментные позиции, форматы, методы продвижения. Поэтому 2023 — год становления и развития того, что мы в прошлом году задумали и начали осуществлять.
— В отчете за 2022 год есть фраза: «В своих планах и мечтах мы рисовали одни цели, но в одночасье пришлось всё перекроить». Речь о сорвавшихся планах выхода на IPO или были еще какие-то цели, от которых пришлось отказаться?
— Это было обо всем. Не секрет, что мы собирались выходить на IPO. Был объявлен листинг на конец марта — начало апреля, буквально за несколько дней до известных событий мы закончили все процедуры, все встречи, дальше — месяц сбора заявок. К IPO прилагался соответствующий стратегический план. Но все кануло в Лету: жизнь абсолютно другая, мы абсолютно другие, рынок совершенно другой, страна абсолютно другая.
Произошло потрясение, сопоставимое с землетрясением в каком-то смысле. После него нужно было дождаться, когда пыль осядет, и посмотреть, что осталось и что необходимо строить дальше, потому что жизнь продолжается. И когда пыль осела, хотя мы всё еще на вулкане находимся, увидели, что вместо того, что мы планировали тогда, надо делать совсем другое. Это было вопиюще смело и амбициозно. Это не те изменения, которые мы планировали в феврале прошлого года, они гораздо кардинальнее! И, судя по тому, как компания развивается сейчас, как она идет вперед, насколько у нее увеличиваются продажи, все эти изменения находят отклик в сердцах, умах и душах покупателей.
— Какие, например, планы не были реализованы?
— В феврале 22-го года мы имели потенциал развития небольших 300–400-метровых концепций магазинов трех брендов и 500–800 метров четвертого. Этого нет. Соответственно, стратегии развития ассортимента, который был тогда, нет. Нет стратегии экспансии тех форматов. Мы выходили на европейские маркетплейсы, по понятным причинам этого нет. Все просто изменилось.
— Однако «Мэлон Фэшн Груп» подписала договоры на 120 локаций в России, которые покинули международные бренды (в сумме у ушедших Inditex, Uniqlo, H&M было около 700 магазинов. — Прим. ред.). Удалось ли вам получить аналогичные коммерческие условия?
— Мы лишь предполагаем, на каких условиях работали бренды Inditex, H&M, Uniqlo. Их договоров я не видел. Сейчас рынок другой и условия другие, где-то они могут быть такие же, где-то лучше, где-то хуже. Это зависело от конкретных локаций, конкретных переговоров с конкретным торговым центром. Мы получили те условия, которые мы получили. Всегда хочется иметь лучше, так же как и торговым центрам для себя. На какие-то локации мы не встали, потому как не верим в их окупаемость. Не ропщем и будем использовать потенциал развития там, где мы открылись.
Крупнейшим владельцем Melon Fashion Group, согласно отчету компании за 2022 год, выступала шведская Eastnine AB — она владела 36% компании. Еще 34% было у I.G.M. Manufactrust Ltd главы совета директоров группы Давида Келлермана. Владельцем 11% была шведская MFG Intressenter AB (дочерняя компания East Capital Holding AB), 7% — у гендиректора MFG Михаила Уржумцева, 12% компании принадлежат другим российским и шведским акционерам.
— Видите ли вы, покупатели каких ушедших сетей к вам пришли?
— Наверное, это возможно сделать, но лишь теоретически. Практически нужно каждого спросить на входе: «А куда вы раньше ходили?» Я буквально на прошлой неделе был в befree в «Галерее», разговаривали с директором магазина. К нам подошла молодая женщина и спрашивает: «У вас же раньше был двухэтажный магазин, как попасть на эскалатор на первый этаж?» (Два этажа на этом месте занимал магазин H&M. — Прим. ред.). Я говорю: «Это же другой магазин…» А она: «Товар хорош, я думала, все то же самое». Видимо, кто-то приходит по старой памяти. В прошлом году было такое томительное ожидание у покупателей, когда откроются H&M, Zara и Uniqlo. А потом в июне пришел сезон, и покупатели распределились по тем открытым дверям, которые тогда были в торговых центрах.
О росте цен в 2022 году: «Не повышать было нельзя»
— Если верить Росстату, то в 2022 году одежда была в числе самых стремительно подорожавших товаров (от 5 до 30% в зависимости от категории). В глазах потребителя это выглядит так, что иностранные бренды ушли, а те, кто остался на рынке, тут же воспользовались ситуацией и подняли цены. Так ли это?
— Если вспомнить прошлый год, не работали только Inditex и Uniqlo. Они, безусловно, занимали долю на рынке, но не львиную. H&M работал вторую половину года в демпинговом режиме: у него были глубокие распродажи, и это влияло на рынок. Поэтому возможности просто повысить цены и наслаждаться жизнью ни у кого не было. Да, одежда подорожала во втором квартале, но для этого были причины — не уход кого-то и закрытие кого-то, а экономическая ситуация и скакнувший курс. У ретейлеров все работает 24/7: мы каждый день закупаем, растаможиваем, отгружаем. Когда доллар стоил 70 рублей, а стал 120, себестоимость изделия выросла почти в два раза. Чтобы не закончить свое бизнес-бытие, должна быть дельта между тем, за сколько ты покупаешь и за сколько продаешь, чтобы оплачивать аренду, зарплаты и все другие расходы. Мы не можем продавать по той же цене при увеличившейся себестоимости, иначе у нас вся экономика рухнет и наш век будет недолог. В начале второго квартала, когда были экономические предпосылки, цена увеличилась, наверное, у всех. Но потом, когда курс пошел вниз — я не могу говорить за всех, — у нас цены пошли вниз. Это наш принцип — товары наших брендов всегда должны быть доступными, и мы работаем над этим каждый день.
— Если смотреть на отчетность «Мэлон Фэшн Груп» по РСБУ, получается, что выручка росла куда быстрее, чем себестоимость продаж и коммерческие и управленческие расходы. То есть вы тратили примерно столько же, но продавали дороже.
— Мы расширялись, продавали больше в магазинах, поэтому выручка росла. Повторюсь, у нас был момент, когда мы вынужденно подняли цены из-за весенней нестабильности курса. Но как только курс опустился и установился, мы откатили цены назад. Еще добавлю, что в период высокой волатильности курса не очень разумно делать широкие распродажи и уценки.
— О переходе на более натуральные ткани и более сложный крой объявили сразу несколько отечественных ретейлеров. Это связано с попыткой выйти в более дорогие ниши, которые ранее занимали иностранные игроки, или как-то объяснить покупателю, почему растут цены?
— Еще раз подчеркну: я не согласен с такой трактовкой повышения цен в корне. Прошлогодние скачки связаны не с тем, что кто-то ушел, а из-за сложившейся экономической ситуации. Что касается натуральных тканей и сложного кроя — вопрос трендов. Ходить в натуральном в этом году архинужно и архиважно? Делаем. Конечно, такие ткани стоят дороже, и товары из них в магазинах тоже будут стоить дороже. Аналогично со сложным кроем. Когда-то в моде сплошной минимализм, когда-то включается тренд на усложнение модели, а сложнокроенное изделие стоит, конечно же, дороже. Но это влияние на цены не всего ассортимента, не везде и не во всех коллекциях.
О новом бренде и новых форматах: «На этом останавливаться не будем»
— Если говорить об изменениях форматов и ассортимента, то какие из новых направлений «выстрелили», какие потребуют доработки?
— Как я говорил, befree вырос с 500–600 кв. м до 2000 кв. м, Zarina и Love Republic увеличили формат магазинов с 400 кв. м до 800–1000 кв. м, sela c 500 кв. м в 1500 кв. м ушла. Мы понимаем — чтобы эти форматы осилить и быть там эффективными, необходимо переосмысление всех ассортиментных матриц и внедрение новых ассортиментных групп. В befree уже были женская и мужская одежда, сейчас они расширили одежду для подростков, и это уже универмаг молодежной моды. Zarina расширила линейку женской одежды и запустила мужскую, которая приятно удивила и очень хорошо зашла: сейчас на коллекцию ZRN MAN приходится до 15% продаж в тех магазинах, где она представлена. Sela расширила детскую и женскую линейки, добавила одежду для новорожденных и малышей от 0 до 2 лет, на днях появилась мужская одежда.
— Приставку «moms and monsters» (мамы и монстры. — Прим. ред.) у sela будете убирать?
— Нет, конечно. Мужчины рассматриваются, разумеется, тоже как монстры (смеется). Love Republic тоже расширил ассортимент, но они единственные у нас остались гендерно обособленными. Сказали, что работают с женским началом и не будут менять ничего. Но площадь магазинов увеличилась, требовалось ввести новые ассортиментные группы: появились премиальные линии, обувь, нижнее и домашнее белье, спортивная одежда. Мы оцениваем [результаты] и уже понимаем, что на этом останавливаться не будем.
— Уже начали готовиться к открытию магазины нового бренда idol. Это действительно будет аналог Massimo Dutti и Zara, можете примерно обозначить концепцию?
— С конца сентября начинаем запуск магазинов. Копии никогда не имеют потенциала. Только оригинальное и со своим характером. Осталось подождать месяц, чтобы все увидели воочию. Думаю, те, кто раньше ходил в Massimo Dutti и Zara, вполне вероятно, тоже что-то найдут и для себя.
— Недавно «Мэлон Фэшн Груп» подавала заявку на регистрацию бренда Symbl. Будет ли это еще одна новая сеть?
— Мы на всякий случай. Как только в голову приходит перспективное название, сразу его регистрируем. А как будем материализовать и будем ли — обязательно оповестим. Но пока сосредоточиваемся на новых форматах четырех брендов и новом idol.
— Моя личная боль — уход Uniqlo. Планируете ли как-то занимать нишу этого ретейлера?
— Наша политика — создавать и развивать уникальные бренды. Тот ассортимент, который в Uniqlo продавался — бадлоны, пуховики, брюки, джерси, — есть на рынке, и я уверен, что в других местах эта продукция также конкурентоспособна, хотя Uniqlo был прекрасен.
О выходе из бизнеса иностранных акционеров: «Мотивы не экономические»
— За последнее время было сразу две новости о смене акционеров «Мэлон Фэшн Груп». Шведская Eastnine AB сообщила о продаже доли в 36% ООО «ГЕМ Инвест». А Федеральная антимонопольная служба РФ разрешила компании бывшего руководителя «МегаФона» Ивана Таврина контролировать деятельность АО «Мэлон Фэшн Груп». Правильно ли я понимаю, что все иностранные владельцы «Мэлон Фэшн Груп» — Eastnine, East Capital и Давид Келлерман — полностью выйдут из бизнеса?
— Мы никогда не комментируем действия акционеров, поскольку это их акции, их решения, их мотивы. Но в ситуации, в которой мы находимся, у иностранных акционеров, особенно из «недружественных стран» — хотя когда называешь так наших акционеров, с которыми мы прожили столько времени и прошли многое, это вызывает когнитивный диссонанс, — безусловно, мотивы налицо.
— Надо думать, что с такими хорошими финансовыми показателями мотивы были не экономическими?
— Конечно, не экономические. В стране много компаний с иностранным капиталом, в том числе системообразующих. Думаю, малая толика их инвесторов и акционеров собирались выходить [из бизнеса], но жизнь повернулась так, что для многих это единственно возможный выход из данной ситуации. Наша компания есть, была и будет. Менеджмент [продолжает работать] в компании, компания продолжит реализовывать свои стратегические планы.
— Будет ли сделка закрыта до конца года? Сохранят ли миноритарии, включая топ-менеджмент, свои доли?
— В таких случаях у каждого акционера есть право выбора: продать полностью или частично свои акции или остаться [владельцем акций]. Как топ-менеджеру мне комментировать нечего. Как миноритарный акционер я [остаюсь] в компании.
О швейном производстве в России: «Для рынка это будет ахтунг»
— На фоне известий об уходе иностранных сетей было много громких заявлений об импортозамещении. У «Мэлон Фэшн Груп» на Китай приходится 70% закупок, а доля сделанной в России одежды менее 1%. Что не так с российскими фабриками? Хоть какие-то позитивные сдвиги за последние годы произошли?
— 1% — позитивный сдвиг. Каждый год общие объемы нашего производства растут на 25–30%. А значит, мы должны произвести здесь на 25% больше. Мы бы занимались этим еще больше, будь на рынке достаточно производств, способных производить наши объемы в те сроки и по тем ценам, которые нам необходимы. Как только появится кто-то способный переварить наши объемы и быть адекватными в сроках и цене, мы заполним его полностью собой и у этого производства точно голова не будет болеть, где искать заказчиков.
Но пошить что-то — лишь верхушка айсберга. Для этого, конечно, нужно хорошо оборудованное специализированное производство, потому что только такое производство имеет высокую эффективность и интересную рынку себестоимость продукции. Специализация означает, что одно производство или его часть должно быть заточено на верхнюю одежду, другое — на блузки, платья и так далее. Для трикотажа нужно специальное оборудование, для вязаных изделий — другие машины. У каждого ассортимента своя технология. Неспециализированное производство становится в конце концов неинтересно по цене, поскольку очень много затрат на промежуточные операции, переналадку потока. Специализированный поток можно настроить, если купить оборудование, найти и обучить людей, что тоже в России на раз-два.
Если такая инфраструктура появится, можно заикаться об импортозамещении, но только в плане пошива. А пока и этого нет. Например, платье, в которое вы одеты, полностью в России не произвести. Потому что производства такой ткани — наверное, это вискоза — в России нет, но оно есть в Турции, Китае, других странах. Еще нужно закупить молнии, пуговицы, флизелин. И получается, что мы практически все комплектующие где-то покупаем, а здесь только шьем. И это очень многодельный процесс на выходе.
Мы это сравниваем с производством в Китае, например. Когда приезжаем туда к нашим партнерам, с которыми работаем 20 лет и прошли и 2008, и 2014, и 2020, и 2022 годы, и говорим, что нам нужна такая коллекция, такие образцы, такие ткани и фурнитура, такая цена и такие сроки, они, поторговавшись, естественно, по цене, отвечают: «Не вопрос, все найдем и сделаем». И мы фокусируемся на создании коллекции, ее продвижении и продаже через оф- и онлайн-каналы. В этом мы пока видим себя лучшими профессионалами, чем в производственной сфере. Но мы все равно стараемся диверсифицировать производство и приблизить к нашим границам, чтобы логистическое плечо было короче и снизить риски геополитической турбулентности. Например, 10% всего объема наших коллекций в 2022 году было отшито в Узбекистане.
— Получается, в Узбекистане можно все это наладить, а в России нельзя?
— Да, можно. Узбекистан специализируется на джерси: страна исторически, еще с советских времен, развивала культуру производства трикотажной ткани из хлопка и пошива. Ее сохранили и продвинули вперед. Там много современных производств, сопоставимых с китайскими. Мы были на этих фабриках, и меня оторопь брала от того, что это можно сделать на постсоветском пространстве. В 2020 году мы там производили 1% изделий, в 2022-м — уже 10% В этом еще больше будет. Но это специализированный ассортимент — трикотаж. Смотрим и другие страны, и везде, где можно произвести, мы производим, чтобы не складывать все яйца в одну корзину. В России тоже ищем. И если бы могли все произвести в России, это была бы просто сказка.
— Сами не хотите заняться производством в России?
— Мы, наверное, сможем стать профессиональным производством, но, боюсь, потеряем в профессиональности ретейлера. Мы ведь сами выросли из фабрики «Первомайская заря». Но, если жизнь скажет, что по-другому никак, начнем. Но для рынка это будет ахтунг. Мы тут с вами обсуждали повышение цен прошлого года, произошедшее из-за валютных скачков, со своим вынужденным производством для всех в России это будет ломка всего, всех бизнес-процессов и самих бизнесов. Какое-то время, думаю, люди просто не смогут прийти в магазин и купить то, к чему они привыкли. Поэтому не хочу думать об этом варианте и никому его не советую.
— Вернемся к планам развития. Если от экспансии в Европу пришлось отказаться, то на какие рынки вы сейчас смотрите? Пойдете в Узбекистан с розницей или там только будете размещать заказы на производство?
— У нас в «Мэлоне» есть культ стартапа: легко беремся за какие-то новые проекты и осуществляем их без излишней бюрократии, поэтому очень быстро понимаем — выстреливают они или нет. Мы очень любим схватиться за все, но потом начинаем фильтровать и думать о том, что это принесет, и сколько ресурсов мы на это потратим, и есть ли в этом какой-то цимес. Когда видим, что на рынке России серьезный розничный передел и есть возможность экспансии с высоким показателем окупаемости этих инвестиций — фокусируемся на этом. Рынок Узбекистана для нас в потенциале интересный, но мы понимаем, что он ограничен с точки зрения возможных локаций и менталитета — мы не знаем узбекского покупателя так хорошо, как, возможно, знают другие бренды. Но мы надеемся, например, что знаем белорусского покупателя, поэтому приняли решение, что будем развиваться в Беларуси самостоятельно, и выкупили бизнес у партнера по франчайзингу.
— Сеть befree начала выпускать коллаборации с современными художниками. Планируете ли вы привлекать для создания коллекций фэшн-дизайнеров, как делал H&M, Uniqlo?
— Мы делаем это все время. Просто в какие-то моменты это очень видно на рынке, в какие-то не очень. В 2008-м мы первыми в России выпустили коллаборацию с [футболистом Андреем] Аршавиным, потом Рената Литвинова в течение нескольких лет делала коллекции для Zarina. В 2020 году Love Republic делал коллаборацию с брендом Роберто Кавалли (итальянский дизайнер одежды, основатель бренда Roberto Cavalli. — Прим. ред.). К сожалению, она стартовала 1 марта, а 15 марта магазины стали закрываться из-за локдауна. Но в первые 15 дней были феноменальные продажи. befree и другие наши бренды делают много чего в этом направлении. Это и имидж, и продажи, и интерес к бренду. Поэтому мы это делали, делаем и будем делать.
Беседовала Галина Бояркова, «Фонтанка.ру»
