Как сделать успешным ресторан в спальном районе

Рестораны на окраинах зависят от соседей и автобусных остановок

По количеству заведений общепита, приходящихся на одного горожанина, Петербург давно обогнал Москву. Расти дальше индустрия может, в первую очередь, за счет ресторанов в спальных районах. Однако на окраинах города гости в 1000 раз требовательнее, чем клиенты премиальных заведений, считают участники клуба «Ресторатор», которых собрала «Фонтанка.ру».

Рестораны в спальных районах — крайне мало исследованная тема, по сути Атлантида, потому что эксперты рынка куда больше внимания обращают на модные заведения в центре города. Между тем рестораны на периферии — зачастую не только более крупный и успешный, но еще и кардинально другой бизнес, особенности которого обсуждали участники заседания клуба «Ресторатор», которые собрались за большим столом в отеле Indigo.

Большая разница

Рестораны на окраине и рестораны в центре — две большие разницы. Даже у одного и того же сетевого заведения в разных частях города бизнес-показатели могут кардинально отличаться.

«У нас 32 ресторана под 2 брендами. Так как мы работаем уже 10 лет, то можно говорить о какой-то статистике. Есть большая разница в характере потребления на окраинах и в центре. Так как в центре живет мало народу, и много в „спальниках“, поэтому там у нас очень активно работают самовывоз и доставка. Доля в продажах доходит до 50-60%. При том, что у нас не условная „Додо Пицца“, а casual ресторан среднего ценового уровня. В центре же этот показатель колеблется от 5 до 10%», — заметил Максим Кораблев-Дайсон, управляющий партнер сетей «Пхали-Хинкали» и «Хачо и Пури».

«В мае мы практически одновременно открыли точку на Литейном проспекте и на „Парнасе“. Обе точки — партнерские: одновременно развивать производство и розницу для нас оказалось слишком тяжело. Мы оставили себе только одну точку на Севкабеле — это наша „витрина“, туда приезжают люди со всей страны. Там можно было продать и 700 пирожков в день, по сути, мы просто знакомим там людей со своим продуктом. А сейчас мы наблюдаем два параллельных процесса в центре и на окраине. В центре выручка растет гораздо быстрее и выходит на целевые показатели. Но лояльный трафик — люди, которые к тебе постоянно возвращаются, — на окраине. В течение дня одна и та же девушка может пять раз зайти за одним и тем же пирожком с вишней. Да, выручка на Парнасе растет медленнее, но стабильность этого потока видна и она вдохновляет», — говорит Дмитрий Бурхай, сооснователь сети пирожковых «Минутка».

Структура продаж при этом тоже совершенно разная. «На окраине есть удивительный запрос, с которым мы раньше не сталкивались. За 3 года мы привыкли, что выпечные пирожки дают 85% продаж, а оставшиеся 15% — жареные. А на „Парнасе“ есть постоянный запрос именно на жареные пирожки. Мы сначала не понимали почему. Но я прошелся по улице от метро до нашей „Минутки“: там есть киоски с пирожками и везде продают именно жареные. То есть люди просто привыкли», — объясняет Дмитрий Бурхай.

В итоге рестораторы даже специально вносят изменения в концепцию заведения, в зависимости от того, где находится точка. «Если раньше мы придерживались политики, что все наши рестораны должны быть одинаковы, то сейчас меню на окраинах отличается от заведений в центре. К примеру, сейчас в одной из точек на Невском мы отменили ланчи. Была негативная реакция гостей, но показатели продаж говорят, что это оправданно. В то же время в „спальниках“ мы делаем более сокращенное меню, чтобы уменьшить ФОТ, потому что у нас более 800 тысяч заготовок, которые делают повара. Делают из-под ножа, и оптимизировать этот момент невозможно.

Зато в ресторанах в спальных районах у нас есть детские мастер-классы и детские комнаты. В центре же лучше сделать дополнительный туалет, чем детскую комнату. В ресторане на Невском мы действительно убрали детскую, чтобы сделать третий туалет, и гостей стало только больше», — рассказывает Наталья Мотузас, операционный директор «Марчеллиса».

Еще одно базовое отличие заведения на окраине от ресторана в центре — в абсолютном большинстве случаев его аудитория локальна.

«Мы изучали географию посещений ресторанов по обезличенным данным сотовых операторов. В ресторан в „спальнике“ ходят те, кто там живет. А вокруг ресторана в центре точки равномерно распределены по всему городу. Кстати, „Бургер Кинг“ благодаря подобным данным рассчитывает даже оборот точки, которая будет открыта в данном месте. А мы — эффективность открытия ресторана в любом городе страны. Всю страну не объехать, а модель позволяет сделать расчеты очень быстро.

Бывают, конечно, исключения. Например, в Майкопе мы открылись в пригороде, но там другая специфика — в ресторан приезжают все, кто живет в этом городе и его окрестностях. Эта модель не будет у нас работать 100%. Сомневаюсь, что кто-то скажет: «А не поехать ли мне в Кудрово?» Ты пойдешь туда, только если сам живешь в Кудрово», — уверен Максим Кораблев-Дайсон.

Всё не так, ребята!

Стандартное восприятие заведения в спальном районе — непритязательный «кабак на районе» для непритязательной публики. Однако практика показывает, что это далеко не всегда так.

«Я 15 лет проработала в ресторанной группе „Пробка“ (ее основатель Арам Мнацаканов открывает заведения в высоком ценовом сегменте. — Ред.). Так вот, гость ресторана в спальном районе требовательнее в 1000 раз, чем гость ресторана Probka. Это просто день и ночь! Чем уровень достатка выше, тем гость расслабленнее, лояльнее, если получает качество, на которое он рассчитывает. А с гостями на окраине гораздо сложнее работать и коммуницировать», — уверена Валерия Гамм, генеральный директор Ferma Benua.

Кроме того, на окраинах Петербурга есть рестораны, работающие не только в демократичном, но и в дорогом сегменте.

«Очень важно найти идейного собственника. Нам удалось это сделать и привлечь инвестиции порядка 200 млн. Мы располагаемся в одном их самых больших мебельных центров в Европе. Его площадь 150 тысяч квадратных метров. Во время переговоров появилась идея, что людям, которые приходят туда всей семьей, нужен ресторан. Идея концепции родилась из страсти к произведениям Джека Лондона. Он писал про Крайний Север, и в нашем ресторане можно попробовать дичь во всех ее проявлениях — и бобра, и косулю, и медведя, и пр. Это притягивает людей со всех концов города. При этом площадь ресторана 2,5 тысячи квадратных метров. Открывая такой большой ресторан, мы понимали, чем будем привлекать гостей. Это, прежде всего, банкетная площадка. Банкеты нам дают порядка 45% выручки. Понимая специфику работы в сегменте „средний +“, мы сделали вип-кабинеты, например, воссоздали рабочий кабинет Джека Лондона. И нас оккупировали представители властей из Фрунзенского и Московского районов и т. д. В хорошие дни к нам приходит от 200 до 400 гостей. Так как у нас кухня занимает около 900 квадратных метров, то мы сделали и дарк-китчен, где развиваем разные бренды „для поддержания штанов“. Да, инвестиции большие и вернуть их не краткая перспектива, но у нас недорогая аренда, и на базе ресторана мы открыли в этом ТЦ еще пять точек, в том числе бистро площадью 800 квадратных метров», — рассказал Евгений Зарецкий, основатель ресторана Jack London.

Мама, я не хочу больше пить

Другой распространенный стереотип о заведении в спальном районе — что это место, где много пьют. Однако есть концепции, где доля продаж алкоголя находится на грани статистической погрешности.

«Изначально мы решили, что попробуем сделать симпатичную точку с кофе и выпечкой, так как у нас уже было свое производство хлебобулочных изделий. Открылись в 2020 году, пережили пандемию и постепенно выяснили, что в этом месте выпечки и кофе нам недостаточно. Люди хотят есть. И тогда запустили кухню, а в дополнение к ней получили лицензию на алкоголь. И были уверены, что сейчас к нам придут люди, чтобы весело проводить время. Оказалось, что это совершенно не так. Прошло несколько лет, но люди до сих пор не хотят выпивать ни в одном из наших кафе. На алкоголь приходится лишь 3% выручки. И это до конца не объяснимо. Есть районы, где мы в основном зарабатываем на завтраках, есть кафе, куда все приходят ужинать — и семьями, и парами. А есть точка, где люди едят целый день — и в выходные, и в будние дни, но все равно не пьют. Не знаю почему, — призналась Евгения Кузнецова, сооснователь сети кафе „Кусь“. — В итоге в некоторых точках мы даже отказались от лицензии на алкоголь, потому что она не имеет смысла. Зарабатываем на еде и кофе. Они дают примерно одинаковые доли продаж. Наши потребители — молодые семьи с маленькими детьми или еще без них, которые купили первое жилье в спальном районе. Нам как собственникам, конечно, было бы приятно, чтобы они иногда позволяли себе расслабиться. Пока не знаем, как это сделать».

Универсальный солдат

По мнению участников заседания клуба «Ресторатор», ресторану в спальном районе для успеха важны не специализация кухни или фигура шефа, а совсем другие факторы.

«Наш случай редкий, потому что мы начали основное развитие именно из „спальников“. Ведь обычно происходит наоборот. Ресторатор открывает в центре 1–2 ресторана, которые становятся известными, на этом фоне начинается рост бизнеса и в конце концов компания добредает до окраин.

А мы спальными районами занимаемся больше 16 лет. Никакой революции или грандиозной эволюции за это время не случилось. Концептуальность ресторана в спальном районе для человека на втором месте, так как в «спальнике» нужен, прежде всего, качественный базовый продукт на каждый день, да и выбор заметно меньше, чем в центре. Что бы вы ни предложили — грузинскую кухню, узбекскую кухню или блюда на огне — люди готовы идти, в том числе с детьми, и туда, и туда, и туда. Потому что они выбирают не концепцию, как в центре города, а принимают решение, исходя из того, насколько им удобно, насколько это рядом с домом, насколько устраивает ценник, насколько нравится интерьер, атмосфера, обслуживание… Человек собирает у себя в голове все эти показатели и после посещения проектов в своем районе выбирает любимое место, в которое начинает ходить постоянно», — раскладывает по полочкам Максим Жуков, основатель ReCa.

«Фигура шеф-повара как создателя какой-то авторской кухни — не то, что нужно в спальном районе. Это должна быть какая-то комфортная еда, которую ты можешь есть утром, днем и вечером, отпраздновать день рождения бабушки и ребенка», — добавляет Валерия Гамм.

«Пандемия показала, что только 30% приходит в ресторан за едой, остальные — за эмоциями, общением и т. д. Кому-то нужно место для свидания, кому-то нужно провести деловую встречу, кто-то боится одиночества и т. д. И это может быть один и тот же человек. На завтрак мне нужен омлет и капучино, вечером с подружками — ящик игристого, а для семейного ужина — заказ опять будет совершенно другим. И у тебя должно быть универсальное место», — уверена Анна Сотникова, владелец сетей «Кукуруза» и «Дети на кухне».

Узкая же специализация может сыграть против проекта на окраине. «В апарт-отеле Valo на Бухарестской у меня было сразу три проекта. Винный бар, кондитерская и ресторан с блюдами без глютена и без сахара. Винный бар с открытой кухней, сыроварней и эстетичным интерьером — единственный во всем районе. 60% наших гостей — постоянные. Бар хорошо „качает“, у нас просадка только в обеденное время. Утром весь зал занят и вечером люди пьют вино, коктейли и крепкие напитки. А на гастроужины к нам приезжают со всего города.

Кондитерская работает: делаем десерты на заказ. А вот третий проект я временно заморозила. Изначально «Грассерия» открывалась еще до пандемии. У нас были блюда не только без глютена и без сахара, но и без молочных продуктов — короче без всего. Я рассчитывала, что будет большой туристический поток. Потому что это суперсложно, суперинтересно, супервысокая авторская кухня, но она никому оказалась не нужна. Там людям нужны нормальные порции и понятная еда, а есть глютен или нет, им все равно. Для меня важны высокое качество, сервис и эстетика, но соответствующие цены я не могла себе там позволить. При этом многие гости просили перенести проект в центр. Пока поставила проект на паузу, чтобы заняться им попозже. Планирую перенести «Грассерию» на Петроградку», — рассказала Анна Лунева, владелец бара Wine.Talks.Food и кондитерской El Pastel.

По мнению рестораторов, на окраинах кардинально важно соотношение цены и качества. «Если ты даешь то качество по той цене, которые потребитель считает хорошими, то ты достигаешь цели. Ведь спальный район на 99% — это постоянные гости. Там у каждого уже есть любимый стол и т. д. Поэтому важна тщательная работа с лояльностью гостей. Когда тебя суперрадушно встречают, а официант на свой страх и риск сразу приносит бокал того напитка, который ты всегда заказываешь. И даже если человек в этот день хотел чего-то другого, он, скорее всего, с улыбкой его примет, так как оценит такое внимание. Гость должен чувствовать, что ресторан, в каком-то смысле, его собственный», — объясняет Максим Жуков.

«Наш первый ресторан Koza сломал шаблоны заведения в спальном районе. У нас не было меню с картинками, не было детской комнаты, при этом ресторан занимал больше чем 600 квадратных метров. И мы продавали там устрицы. Люди спрашивали: как устрицы сочетаются с „Козой“? Мы до сих пр не получили ответа на этот вопрос. Но проект получился, мы реально накормили все Купчино устрицами. Люди ради этого приходили. Отстроиться же от конкурентов на первых порах нам помог сервис. Мы раньше работали в ресторане „Палкинъ“ и пришли в спальники с некоторыми элементами сервиса из fine dining. Вынесли приготовление некоторых блюд прямо к столу, поставили по центру зала аквариум с устрицами, и люди это оценили», — уверен Рустам Наврузов, директор по развитию Koza Family.

Рестораны на окраинах целенаправленно развивают системы лояльности, чтобы крепко «привязать» к себе гостя. «У нас очень серьезная система лояльности. У нас можно накопить баллы, так, чтобы потом расплатиться баллами за банкет на 100 тысяч. Таким образом, мы всегда возвращаем нашего гостя», — довольна Марина Саврасова, операционный директор ресторанов «Чабрец».

Однако и система лояльности требует тоже тщательной настройки. «Что касается негативного опыта, мы оказались в ловушке нашей системы лояльности. Мы раздали большое количество дисконтных карт. Да, это помогло нам в период ковида и начала СВО, но сейчас это оказывает большое давление на нашу маржу», — поделился Денис Манукян, основатель сети O'Briens.

Еще одним резервом для повышения продаж является доставка блюд. «Доставку мы запускали в пандемию, было очень страшно, но мы сразу решили делать собственную доставку, потому что „Яндекс“ и пр. — это скорее маркетинговая активность, потому что у агрегаторов высокие комиссии. И мы очень довольны результатами. В низкий сезон доставка может давать около 30% выручки, и это именно тот сегмент, который растет постоянно. Многие люди отвыкают готовить дома и заказывают целые рационы. Сегмент готовой еды растет у нас и в деньгах, и в числе заказов больше чем на 25% в год», — довольна Валерия Гамм.

Опасное соседство

Рестораны традиционно входят в число самых рискованных видов бизнеса. При этом у заведений в спальных районах есть еще и дополнительные риски.

«Бывало, что ресторан взлетал, зарабатывал, окупался, приносил прибыль, а потом проседал по посещаемости и преодолеть это никак не получалось. В том конкретном случае напротив открылся ресторан на 1000 квадратных метров с большой составляющей интертеймента. Эти люди не очень понимали в ресторанном бизнесе и пытались нагнать к себе народ банально за счет очень низких цен. Мы сами так принципиально никогда не делаем: чудес не бывает, и если хочешь дать качественный продукт, то цены не могут быть демпинговыми. В итоге соседи и себе экономику убили, и нам жизнь испортили, — вспоминает Максим Жуков. — Поэтому в спальном районе, если ты работаешь в сегменте качественных ресторанов, главный риск — открытие новых достойных проектов. Ведь там ты работаешь только с постоянными клиентами. Соответственно емкость рынка стабильна и может изменяться, только когда район продолжает застраиваться. Тогда показатели ресторана растут просто потому, что каждый месяц строители сдают новый дом».

В результате бизнес-показатели проектов колеблются при появлении каждого нового ресторана. «Если рядом с тобой кто-то открывается в спальном районе, то обязательно будет какой-то отток гостей. Если новый проект не очень качественный, то гости сначала уходят, а потом возвращаются со словами „у вас лучше“. Но понятно, что даже если есть любимые места, людям все равно иногда хочется чего-то нового. И аудитория делится между всеми ресторанами района. Например, когда в Мурино рядом открылся торговый комплекс с ресторанами „Кукуруза“, „Марчеллис“ и фудмаркетом „Гастропарк“, мы на себе это ощутили. До этого по пятницам и субботам люди у нас зачастую стояли на лестнице в очереди — ждали, когда стол освободится. Новые же проекты заставляют еще больше бороться за качество и развивать работу с каждым гостем», — считает Максим Жуков.

Но для заведений в спальном районе опасность представляют не только конкуренты. Один из участников клуба «Ресторатор» рассказал, как бизнес в новом районе резко «провалился» после того, как была перенесена остановка общественного транспорта.

Что? Где? Когда?

Принимая решение о том, где открывать очередное заведение, рестораторы взвешивают множество факторов. «Если считать выручку на 1 квадратный метр, то потенциал у ресторана в центре выше, но есть негативный фактор — аренда. Хотя бывают исключения. К примеру, во Всеволожске космические ставки аренды, порой выше, чем на Невском. То есть вопрос всегда в нахождении баланса между выручкой и арендной ставкой. Наша стратегия заключается в том, чтобы искать объекты с низкой арендной ставкой. Рыночные предложения мы не рассматриваем по определению. На Невском низкая ставка — 2,5 тыс. рублей/м², в спальнике — 700–100 рублей/м². Мы помечаем точки цветом. До 1 тыс. рублей — зеленый цвет, 1–1,5 тыс. — желтый, выше 1,5 тыс. — красный. Если красный, то в этом случае нужно очень четко понимать, зачем туда идти», — рассказал Максим Кораблев-Дайсон.

Подбору места участники рынка традиционно уделяют ключевое значение. «Сейчас строится много новых районов и уже есть набор типовых брендов, которые там появляются, начиная с „Красного и белого“. Конечно, этот набор зависит от целевой аудитории района, потому что „спальники“ бывают разные — и бизнес-класса, и маргинальные, типа Ржевки. Факторов для оценки эффективности локации очень много. В свое время мы делали для этого геопространственное исследование, как и многие крупные компании. Например, у „Лемана Про“ в зависимости от локации меняется ассортиментная матрица, потому что спрос в городе и за его пределами разный по смыслу и набору товаров», — заметил Максим Кораблев-Дайсон.

Порой успех инвестиций зависит буквально от каждого метра на карте города. «Это было три года назад, но мы до сих пор вспоминаем этот проект. В Мурино мы открыли пекарню в павильоне, где раньше был „Плов Центр“. Из „Плов Центра“ красивую пекарню очень сложно сделать. При этом заведение от пешеходного трафика отделяло 7 метров и большой светофор, который горит 2 минуты для автомобилей. За это время с каждой стороны через дорогу переходит 50–70 человек. Но это было в стороне от пути к метро, и, к сожалению, конверсия там была меньше 1%», — вспоминает Никита Иванов, бизнес-девелопер сети «Хлебник».

У этой сети сформирован четкий набор требований к расположению помещения. «Во-первых, не нужно выбирать маргинальные районы. Там не очень хорошо идет торговля. Во-вторых, мы всегда строим на трафике. Если, чтобы попасть к вам, гостю приходится ломать свой привычный маршрут по пути из дома на работу, то это место не самое лучшее. При этом мы не любим места, как мы говорим, „у Шанхая“, потому что там очень низкая конверсия. Народ бежит сломя голову, а ставки аренды куда выше, чем чуть дальше в спальном районе. Куда лучше открываться на центральной прогулочной зоне. Еще хороши места, где гуляют собачники. Это очень хорошая тема, ведь они два раза в день выводят собак на прогулку и заходят к нам за кофе и утром, и вечером. Причем неважно, какая погода. В хмурую погоду к нам заходят, чтобы согреться. Самый сезон у нас — сентябрь — октябрь, когда все приехали из отпусков, но еще не так холодно. Единственное, что отпугивает в спальных районах, — безумное наличие коммерции. Никогда не знаешь, что может завтра открыться рядом с тобой дверь в дверь», — признается Никита Иванов.

«Если у тебя не шаверма, то шансы в спальном районе есть. Там обычно сначала появляется 20 шаверм, и какой-то один умный человек открывает что-то другое. И у него, естественно, стоит очередь», — замечает Михаил Гусейнов.

Кроме того, успех заведения зависит не только от того, где открываться, но и когда. «Заведения, работающие в низкоценовом сегменте, могут открываться, что называется „на подлете“ — когда „спальник“ только запускается. Но мы не открываемся в районе, который еще полностью не застроен и не заселился. У нас есть кейс, когда ресторан сегмента upper-casual плохо „заходил“ в „спальник“ типа Кудрово. Казалось бы, район с хорошим уровнем жилья, но надо понимать, что, пока все заедут и сделают ремонты, пройдет пять лет», — рассказал Максим Кораблев-Дайсон. Его компания принимает во внимание и численность населения района: «Мы шли сверху вниз по плотности населения. Сначала брали районы, где живет как минимум 100 тысяч человек».

Сразу несколько участников рынка эмоционально высказались на тему, почему они избегают строить заведения в торговых центрах.

«Мы принципиально не открываемся в ТЦ, потому что, как правило, их требования — три слоя менеджмента, которым абсолютно все равно, кто ты. Один раз в эту игру я все же сыграл и получил очень „хороший“ опыт. Это были деструктивные отношения, которые длились лет шесть, когда ты подпрыгиваешь всякий раз, если что-то произошло в голове собственника здания и у него появилась очередная креативная идея. Например, не повысить ли аренду в два раза? Классная ведь идея!» — иронизирует Максим Кораблев-Дайсон.

«У нас был опыт по открытию в 2012 году в торговом центре ресторана Fazenda: имели большой успех, но затем соседи (открывшиеся по соседству рестораны. — Ред.) подпортили нам настроение. И ковид был очень тяжелым периодом. Больше в торговые центры мы не пойдем. Это была, конечно, ловушка, они нас долго уговаривали: „Сделаем все, что хотите“, но реальность оказалась другой», — заметил Денис Манукян.

«Мы очень амбициозно хотели открываться на фудхоллах — Василеостровском рынке, в „Сити Фуде“. И оказалось, что это тотально не наш формат: люди туда приходят, для того, чтобы посидеть, поесть, получить гастрономическое впечатление. А наш формат — про то, чтобы взять с собой или быстро перекусить на месте. При этом условия работы — типичный арендный контракт ТЦ — можно назвать изнасилованием по всем пунктам. В итоге наша первая попытка создать сеть была чистым поражением, мы свернули свою „розницу“, потеряв больше 10 млн рублей, и теперь развиваемся по франшизе», — откровенно поведал Дмитрий Бурхай из «Минутки».

Мелочи

Бизнес заведений общепита порой зависит от, казалось бы, незначительных деталей.

«Нашему бренду 19 лет. Это и хорошо, и плохо. Потому что у гостей давно сформировались привычки. И уху мы убрать из меню не можем, потому что гости начинают сильно ругаться. Или, например, во время пандемии мы пытались уйти от меню с картинками — хотели сэкономить, потому что отпечатать тираж на нашу сеть стоит 0,5 млн рублей. Плюс затраты на фотографа. В итоге мы потеряли 30% выручки, потому что гости все равно хотели смотреть картинки. И менеджеры ресторанов сами ходили в типографии, чтобы быстро исправить ситуацию», — приводит пример Наталья Мотузас.

В то же время сети O'Briens удалось приучить гостей обходиться без меню. «Мы пошли на риск, отказались от полиграфии и перевели меню в электронный формат. Сначала было недопонимание, но 80% нашей аудитории — постоянные клиенты… В итоге, помимо экономии на печати, мы максимально сократили время на принятие решения о повышении цен. Все можно сделать в течение часа», — рассказал Денис Манукян.

Даже по поводу планировки помещений в спальных районах участники заседания клуба «Ресторатор» высказывали кардинально разные точки зрения.

«В новых районах нас еще очень сильно останавливают планировки помещений. В основном они для нас не подходят. Из 100 помещений нас может не устроить 90. Потому что „Хлебник“ туда просто не влезает. Успех же проекта во многом зависит от правильной расстановки оборудования. Плюс мало киловатт (электроэнергии. — Ред). Порой всего 15, а нам нужно 30–35, не меньше. Намного лучше открываться в советском гастрономе — „стекляшке“ с колоннами, где нет несущих кирпично-монолитных стен», — считает Никита Иванов.

«По нашему опыту как раз заведения на периферии намного лучше себя чувствуют с точки зрения санитарии и гигиены. Ведь санитарная гигиена зиждется не только на чистых руках и посуде. Больше влияют на нее такие фундаментальные базовые вещи, как здания. Старый фонд в центре города создает больше сложностей для поддержания нормальной санитарии. И спальные районы здесь однозначно выигрывают.

По нашей практике, помещения, которые открываются на периферии в цокольных этажах, бизнес-центрах и т. д. больше по площади, что тянет за собой полноценную расстановку оборудования и организацию нормальных поварских цехов. А в центре все тесно, узко и не переделать ничего, потому что каждое второе здание охраняется КГИОП и никакой перепланировке не подлежит! Также в 100-летних зданиях намного сложнее рассчитать и сделать необходимую мощность вытяжки. В новых же зданиях, которые строятся на окраинах, на этапе проектирования можно запланировать любую конфигурацию оборудования. Что приведет к отсутствию нарушений товарного соседства. Плюс заведения в старом фонде чаще страдают от насекомых, грызунов, да и от тех же соседей. Сверху же может оказаться асоциальная соседка… В итоге вывести «под ноль» тараканов и мышей становится невозможно», — перечисляет Антон Глибин, генеральный директор компании Sanerity, проекта финансово-инвестиционного холдинга «ЛК МЕНЕДЖМЕНТ».

Рестораны «Сделай сам»

Рестораторы без большого оптимизма строят прогнозы, по крайней мере на ближайшую перспективу. «Депрессивность сегодняшнего дня заключается в том, что никто не понимает, как и куда дальше двигаться. Стоимость квадратного метра выросла в два раза, продукты подорожали, ФОТ вырос, в итоге у всех „поехала“ бизнес-модель, и все друг на друга смотрят: кто повысит цены? В этой условной комнате выход один — в сторону инфляции, вернее, гиперинфляции. Все сейчас свернули агрессивную стратегию развития и занялись оптимизацией. И мы тоже запустили процесс обновления ресторанов, поскольку им уже 10 лет и этим пора заняться. Это дешевле, чем открывать новый ресторан. Коллеги по цеху рассказывают, что сейчас открытие нового ресторана обходится в 400 тысяч рублей за 1 квадратный метр. Возникает вопрос, сколько нужно зарабатывать в месяц, чтобы вернуть эти деньги», — недоумевает Максим Кораблев-Дайсон.

«Сейчас такое время, когда ничего невозможно планировать вдолгую. Раньше мы расписывали три сценария — негативный, позитивный, средний. Сейчас максимум ты можешь планировать на три месяца вперед. Дальше — просто невозможно. Например, никто не ожидал, что в этом году будет резкое снижение гостевого потока. Даже по данным Росстата, рост выручки с января по апрель составил в Петербурге всего 4%. С учетом роста цен и налоговой реформы — это минимум», — вздыхает Наталья Мотузас.

В итоге, по мнению рестораторов, сейчас будут развиваться концепции, предлагающие минимальный сервис. «Все сейчас ломают голову, как снизить затраты. Поскольку в стандартной модели ресторана 30–40% расходов — это ФОТ, возникает вопрос, как уменьшить количество сотрудников. Мне кажется, трендом станут концепции по принципу „сделай сам“, такие, как Kono в Москве, когда берешь рамен, заливаешь его кипятком и платишь в кассу. Нет никаких расходов на ФОТ и сервис», — приводит пример Максим Кораблев-Дайсон.

В этом направлении уже начала развиваться сеть «Хлебник». «Помимо классической пекарни мы сделали форматы „Хлебник Маркет“ и „Хлебник Мини“. Недавно открыли первый магазин самообслуживания. И если обычно наши точки занимают 100 квадратных метров, то сейчас будет больше пекарен площадью 70 квадратных метров, с меньшим количеством посадочных мест и рассчитанных на то, что люди будут больше покупать с собой», — рассказал Никита Иванов.

Велосипедисты и энтузиасты

Участники клуба «Ресторатор» в один голос констатировали: время больших прибылей прошло. «Ресторан — это бизнес велосипедистов: ты все время должен крутить педали для того, чтобы выживать. В нынешних реалиях на первый план выходит антикризисный план по повышению рентабельности. Если раньше все считали расходную часть по верхней планке, то сейчас нужно копать вглубь и искать, где сэкономить 2% в фонде оплаты труда, в расходах на продукты и т. д.», — констатирует Рустам Наврузов.

«Нашей сети „Чайникофф“ уже 22 года. И могу сказать, что на сегодняшний день общепит — удел энтузиастов. Они тратят огромные силы, нервы и деньги, чтобы получить мизерную рентабельность. Люди строят ресторан с окупаемостью три года. По факту получается четыре или даже больше. Но в банке ты получаешь 20%, и при этом ничего не надо делать. Поэтому я не очень понимаю: зачем открывать ресторан? Этим можно заниматься, если тебе очень хочется. Как человек идет во врачи, если это его призвание и он хочет помогать людям. Здесь примерно то же самое. Конечно, какие-то концепции выстреливают, но если взять среднюю температуру по больнице, то из 100 проектов больше половины влачат жалкое существование», — скептичен Михаил Гусейнов, совладелец сетей «Чайникофф».

«Мы начинали именно как энтузиасты. Два молодых парня — фаната „Зенита“, — как-то раз не попав в Mollie’s, мы решили открыть ирландский паб, где без проблем сможем смотреть футбол. И 19 лет назад мы открыли первый паб без матанализа и геопространственных исследований. Но, вернув через 9–10 месяцев свои инвестиции, мы подумали, что, возможно, этим стоит заниматься дальше. За 3–4 года открыли 4 заведения с таким же сроком окупаемости. Места на рынке Петербурга по-прежнему есть: открываться можно без проблем. Но готовы вы ждать 6 или 10 лет, когда окупится проект? Это вопрос открытый», — подвел черту Денис Манукян.