Будете щи с ананасом? Как устроен бизнес столовых

Владельцы столовых, в отличие от владельцев ресторанов, не на виду: об этом бизнесе говорят мало, однако зачастую он не только не менее сложный, но и не менее рискованный. Предприниматели должны точно рассчитывать затраты, чтобы зарабатывать даже на обедах по 157 рублей, а в случае неудачи потери могут составить десятки миллионов. Об этом откровенно говорили участники клуба «Ресторатор», которых собрала «Фонтанка.ру».

Бизнес столовых можно описать формулой «курочка по зернышку». Несмотря на то что потребители тратят здесь на обед относительно небольшие деньги, выручка некоторых столовых в разы превышает доходы ресторанов. В то же время бизнес-риски здесь тоже велики. «Самый дорогой объект, площадью 600 кв. м, у нас стоил почти 40 млн. Мы начали строить его до ковида, открыли в ковид и через год „благополучно“ закрыли. По факту мы потеряли деньги», — привел пример Руслан Ачилов, совладелец сети столовых «Пельмешъ».

О том, как сейчас в России развивается бизнес столовых, говорили участники заседания клуба «Ресторатор», которые собрались за большим столом в отеле Indigo.

Столовые работают в самом демократичном сегменте общепита, но при этом наценка на блюда должна быть как минимум не ниже ресторанной.

«В 2025 году к налогам прибавились дополнительные 5%, поэтому теперь необходима наценка 4,5. При этом мы не можем уменьшать размер порций, а изменения цен должны согласовывать с ответственными товарищами, так как работаем на больших предприятиях — Балтийском заводе, Кронштадтском, Адмиралтейских верфях и т. д. Но цены на продукты растут, бизнес вести сложно, норма прибыли падает, и приходится выкручиваться. Раньше гарниры стоили достаточно дешево, и сейчас за счет них мы хоть частично компенсируем подорожание мяса. Полный обед у нас стоит от 250 рублей, в него входят салат, суп с мясом, и мяса в супе 30 г, горячее с рубленым изделием весом 100 г и 150 г гарнира, а также три куска хлеба и чай или компот. Наценка на комплексный обед, конечно, гораздо меньше, чем 4,5. Но далеко не все выбирают комплексные обеды. В среднем их берут 25% гостей. Кроме того, компенсировать потери можно за счет точек мелкой розницы с выпечкой и т. д., которые имеют гораздо большую рентабельность», — объясняет ресторатор Игорь Мельцер.

«Мы держим ценовую планку, чтобы оставаться в бюджетной нише: три блюда без напитка и хлеба обходятся в 390–400 рублей. У нас рядом учебное заведение, больница и т. д., и в час пик стоят очереди, но поднять цены я не могу, потому что люди уйдут в рестораны, которых в округе множество. Раз в год мне приходится поднимать цену на 10–15%. Люди после этого просто начинают меньше заказывать, отказываясь от первого или салата. И средний чек не повышается. Но через 2–3 месяца привыкают, и ситуация нормализуется. Последние 2 года я повышаю цены исключительно для того, чтобы поднять зарплату сотрудникам. Моя прибыль за два года не выросла», — констатирует Евгений Зайцев, совладелец столовой в БЦ «Инженер».

«Летом у нашей флагманской столовой оборот был 13,5 млн рублей в месяц. Вот это хороший показатель. Но это единственная столовая в Петергофе, и там много туристов. Средняя цена обеда при этом 420–440 рублей. Недавно мы повысили цены на 5%. Повышать можно и больше, все зависит от вашей жадности, но я посчитал, что нам 5% достаточно», — заметил Руслан Ачилов.

Самые низкие цены поддерживают столовые на закрытых предприятиях, некоторые владельцы которых часть расходов сотрудников на обеды дотируют.

«На закрытом предприятии, где у сотрудников нет возможности никуда выйти, ты находишься в очень жестких рамках контракта, который оговаривает увеличение цены на комплексные обеды и размеры порций. Все расписано: люди должны получать 300 мл супа, 250 г гарнира и т. д. Мы в каком-то отношении заложники, потому что растут цены на продукты, зарплату и т. д. Да, мы поднимаем цены на меню а-ля карт, но примерно 75% людей едят комплексные обеды, которые стоят от 250 до 380 рублей. Кроме того, сами столовые у нас разные. Есть столовые, которые посещают докеры и рабочие, и есть столовая, в основном рассчитанная на представителей управленческого аппарата. И запросы у людей разные», — рассказала Инга Шпакова, компания которой управляет столовыми в Морском порту Санкт-Петербурга.

«Наша компания 10 лет на рынке. У нас больше 40 разноформатных объектов, кормим в сутки примерно 8 тысяч человек, помимо Петербурга работаем в Московской области, Омске, Екатеринбурге и т. д. Больше специализируемся на закрытых объектах и корпоративном питании. Также работаем в бизнес-центрах, и у нас есть фабрика-кухня, откуда мы развозим обеды по предприятиям. У нас есть объекты, где средний чек составляет 157 рублей. В него входит салат, первое и второе. Там нет арендной платы, но есть амортизация на оборудование. На этих обедах фудкост (соотношение себестоимости и цены блюда) равен 55%, но за счет других блюд, завтраков и полдников в итоге мы получаем фудкост в 37%. В бизнес-центрах у нас обед стоит от 290 до 350 рублей. В столовой аэропорта Пулково комплексные обеды составляют 90% продаж, в других соотношение 40 на 60. За 2024–2025 годы стоимость обеда мы увеличили в среднем на 15%», — разложила по полочкам заместитель генерального директора «Кофе и розы» Олеся Захарова.

Формат работы столовых отработан десятилетиями, но в Петербурге есть проекты, которые используют необычные форматы обслуживания.

«Наши столовые работают в бизнес-центрах, при этом у нас есть две особенности: с одной стороны, вся продукция продается на вес, а с другой — мы поддерживаем очень большой ассортимент: предлагаем 25 горячих блюд, 15 гарниров и т. д. Порционно предлагаются только супы. И люди идут к нам именно на ассортимент. Салаты стоят от 60 до 150 рублей за 100 г и дороже. 30–40% гостей к нам приходят из бизнес-центра. Средняя цена обеда колеблется от 500 до 600 рублей, если не считать бизнес-ланчи. Через наши заведения проходит 1300–1500 человек в день», — рассказал Илья Щукин, владелец сети столовых «И компот».

Но самая необычная петербургская столовая работает в Пушкине. «Мы задумали нашу столовую как социальную. У меня была идея сделать ее чрезвычайно дешевой, чтобы блюдо стоило столько, сколько стоят продукты. При этом вход был платный, и его стоимость менялась. Когда мы открылись, цены были неимоверно смешными, суп мог стоить условно 10 рублей, все фотографировали, всем было интересно. За вход утром брали 50 рублей, потом 100 рублей, а в обед — 150 рублей. Но началась пандемия, и нас закрыли. А когда мы открывались заново, персонал попросил: „Сергей Эдидович, давайте не будем больше этого делать“. Потому что это был эксперимент интересный, но сложный: очень много возникало конфликтных ситуаций. Например, люди набирали очень много с собой: приходили с сумками, с тележками, и это было неприятно. Потом возникали вопросы: почему вы берете за вход с детей? Мы сказали: хорошо, если ребенок на руках, то мы не будем брать. Я подозревал, что будут такие сложные моменты, но не думал, что они будут носить такой характер и портить настроение персоналу. А мне нужно, чтобы оно было хорошим», — откровенно говорит Сергей Гутцайт, основатель холдинга «Гутцайт Групп».

В итоге после пандемии система оплаты изменилась, но при этом столовая все равно кардинально отличается от других предприятий.

«У нас перманентная очередь — когда 3–4 человека, а когда и 10–15. Кроме того, у нас очень неудобная столовая, потому что нет длинной „раздатки“. Люди на входе видят экраны, на которых очень большой ассортимент, и они должны, не глядя на еду, сделать выбор и заплатить. У нас есть дешевые блюда — 70–90–100 рублей, и мы специально держим эти цены. Зато мы можем себе позволить некоторые блюда, которые делаются из-под ножа за 10–15 минут по цене, близкой к ресторанной. И таким образом, у нас более широкая целевая аудитория. Я знаю по-настоящему богатых людей, которые с удовольствием ходят к нам. А с другой стороны, у нас можно пообедать очень дешево. И хлеб бесплатный. Есть люди, доступ которых мы иногда пытаемся даже как-то купировать, потому что от них плохо пахнет», — говорит Сергей Гутцайт.

Ассортимент столовой имеет гигантское значение, потому что многие клиенты зачастую годами обедают изо дня в день в одном и том же месте.

«Человек на закрытом предприятии каждый день ест одно и то же. Мы собирали фокус-группы, чтобы выяснить их потребности. Но речь же не про ресторан и не про место, куда туристы приезжают отдыхать. У нас люди, к сожалению, очень консервативны. Для меня когда-то большим удивлением было узнать, что они не знают, что такое лобио. Когда-то нас спрашивали: а что такое лазанья? Мы же сами из ресторанного сектора, хочется внедрить что-то интересное, нам кажется, что новые предложения должны привлекать, а людей это, напротив, отпугивает. Котлета, бефстроганов и макароны по-флотски им роднее и ближе. Дело еще и в том, что аудитория достаточно возрастная. Молодые готовы потратить на шаверму и бургер 300–400 рублей, но взрослый мужичок лучше навернет соляночки и возьмет мясо под сыром. Хоть каждый день. Но будет говорить: все время одно и то же», — констатирует Инга Шпакова.

«Есть хороший выход из ситуации — это фестивали кухонь. У нас самый большой спрос на японскую и паназиатскую кухню: суши из лосося, угря, креветочной рыбы… Следом по популярности идут узбекская и грузинская кухни», — предлагает Руслан Ачилов.

«У нас жесткое меню на 28 дней: в нем расписаны не только комплексные обеды, но и все меню а-ля карт. Правда, у завпроизводством есть право исключать некоторое количество блюд. Например, там, где питается линейный персонал, будет увеличено количество мясных рубленых блюд, потому что они больше пользуются спросом», — приводит пример Игорь Мельцер.

Большое влияние на продажи порой оказывают даже названия блюд. Сергей Гутцайт привел несколько ярких примеров из своей практики: «Мне лично интересно придумывать, изобретать, заниматься просветительством, находить интересные блюда с низкой себестоимостью и подсаживать на них людей. Например, слышали про варнички? Я только сегодня думал, что их не берут, потому что никто не знает, что это такое. А я поменяю название и назову их, к примеру, еврейские макароны по-флотски. У меня уже было такое со знаменитым армянским блюдом ариса. Очень вкусное, очень интересное блюдо, но его тоже не брали, потому что не знали. Я поменял название, поднял цену в два раза, и стали брать в 3 раза больше. Теперь это ризотто из жемчужной крупы с пуляркой».

Временами ресторатор вводит в меню совсем неожиданные блюда. «Не только в ресторане, но и в столовой у нас были щи с квашеным ананасом. Вычитали где-то рецепт, кажется, еще при Елизавете русские люди выращивали ананасы, но не знали, что с ними делать, поэтому квасили и готовили щи. Мы просто дурачились: в какой-то момент они стоили 100 рублей, в какой-то момент — 1000. Подурачились-подурачились и убрали, потому что они не пользуются спросом. По большому счету, я зарабатываю на других проектах, а в столовой развлекаюсь», — признался ресторатор.

Очень важным фактором для успеха столовой является скорость обслуживания.

«У меня четкая задача — сделать так, чтобы люди не стояли в очереди и как можно быстрее могли расплатиться. Потому что человек, который работает на свежем воздухе 12 часов, хочет за час не только пообедать, но и полежать в бытовке и поспать. А значит, все должно быть очень быстро. Чтобы люди не раздражались. Им же деваться некуда, это режимный объект и расстояния внутри порта по несколько километров. Считаю, что на кассе человек должен проводить максимум 15 секунд, — говорит Инга Шпакова. — Но сегодня условия таковы, что периодически теряется связь. Как работать в таких условиях? У людей практически нет наличных. Кроме того, есть дотации, которые порт платит за своих сотрудников. А для этого нужно не только банковскую, но и еще одну карточку прокатать. Это тоже требует времени. Приходится фотографировать пропуска, чтобы потом разбираться. И это не упрощает нашу жизнь».

«Хорошо, когда очередь, или плохо? Хорошо, когда у тебя полный зал. Когда к кассе стоит 200 человек — это плохо, но очередь, состоящая из 10 человек, — это великолепно», — считает Руслан Ачилов.

Еще одним ключевым фактором является санитарная безопасность, тем более что некоторые столовые обслуживают по 5000 человек в день и даже более.

«Столовые во многом отличаются от ресторанов. Одна из особенностей состоит в том, что в столовых изготавливается сразу очень большой объём блюд — намного больше, чем в ресторанах. При этом в столовых, как правило, присутствует полный набор цехов — мясной, заготовочный и т. д. Выстроить правильную „поточность“, в отличие от ресторанов, намного проще, потому что и сами внутренние помещения больше, и цеха — полноразмерные. В итоге соблюдать санитарную гигиену порой проще. Но есть моменты, на которые нужно обращать внимание. Блюда с раздачи не должны возвращаться в холодильное оборудование для хранения. Пребывание блюд на раздаче на мармите не должно превышать трех часов. При этом у первых блюд должна поддерживаться температура от 75 °C и выше, а у вторых — 65 °C. А у холодных блюд и напитков — напротив — ниже 20 °C. И конечно, запрещены реализация на следующий день готовых блюд и заморозка нереализованных блюд. Вещи это вроде бы очевидные, но, к сожалению, не все их соблюдают», — говорит Антон Глибин, генеральный директор компании Sanerity.

Бизнес столовых за последние годы значительно трансформировался. К примеру, в разы выросли бюджеты на открытие новых точек.

«Рост инвестиций — большая проблема. Если говорить об эконом-сегменте, то лет 6–7 назад мы тратили на столовую от 1,5 до 4 млн в зависимости от площади. По сравнению с нынешней ситуацией — это день и ночь», — констатирует Павел Крупин.

«Первую столовую в Рыбацком мы открывали за 600 тысяч рублей, фактически на коленке все делали. Сами покрасили стены, постелили линолеум, где-то нашли какие-то стулья, столы с пластиковыми столешницами… И это все работало. Но на сегодняшний день все очень сильно поменялось: столовая должна выглядеть как ресторан. Пусть и не премиум-сегмента. У нас сделан брендбук, и мы по нему строим, заказываем мебель и переделываем старые столовые. Сейчас построить хорошую точку площадью примерно 300–350 кв. м обойдется, наверное, в 15 миллионов», — считает Руслан Ачилов.

Для того чтобы масштабировать бизнес, одни предприниматели задумываются о франшизе, другие уверены, что для столовых такой формат бизнеса категорически неприемлем.

«Развиваться по франшизе в этом бизнесе, мне кажется, очень проблематично. Потому что все зависит от покупательной способности людей в данном конкретном месте. Где-то люди могут потратить на обед за 500–600 рублей, а где-то — не могут позволить и за 300», — обосновывает Илья Щукин.

«У меня большой опыт и во франчайзинге, и в столовых. В России много компаний уже пытались запускать столовые по франчайзингу, но большинство проектов закончились печально. И все эти сети сейчас либо выкупили франчайзи, либо закрылись», — констатирует Павел Крупин, основатель сети «Vлаvаше» и совладелец сети столовых «Пельмешъ».

«Нам предлагали разные варианты франшизы, но мы пришли к выводу, что не хотим связываться. Смотрите, у нас на каждом объекте свой шеф-повар и нет единого комплексного обеда и наполнения линии раздачи по всем заведениям. Потому что везде разный средний чек. Назову для примера: 480 рублей, 617, 292, 355, 370, 416, 231, 400, 387 и т. д. Потому что в одном месте есть туристы, в другом бизнес-центре сидят белые воротнички, в третью столовую ходят работяги. Как можно сделать одно меню по всем объектам? А франчайзи придет и скажет: распиши мне меню на неделю. Да, сделать это не проблема, но какое количество ему надо готовить и что он будет делать с тем, что не продал? Столовая — в первую очередь безотходное производство. Я говорю не про очистки, а про то, что сегодня приготовили и что-то из этого осталось. И грамотная переработка на следующий день — приветствуется», — говорит Руслан Ачилов.

Но основателя сети «Жили-Растили» Алексея Садова все эти аргументы не останавливают. «В следующем году мы планируем открыть 10 франшизных точек и пять своих. Планируем использовать бизнес-модель пекарен. Трудности нас не пугают: мы голодные и злые. На сельском хозяйстве потренировались и будем пробовать. На франшизу очень большой запрос от моих коллег по сельскому хозяйству. Потому что все познается в сравнении. Если у тебя 70 га земли, 20 рабочих и техники на 50 млн, у тебя может быть оборот 40–50 млн (рублей в год). Девочка с синими волосами, открывшая пару столовых, будет генерировать ту же выручку», — говорит Алексей Садов.

Также жаркие дебаты вызвал вопрос о необходимости строительства фабрики-кухни.

«Мы долго думали о фабрике-кухне и пришли к выводу, что при наших объемах это просто невыгодно. Фабрика-кухня должна ведь зарабатывать. Плюсы неочевидны, сократить людей на точках не получится: максимум два человека в каждой столовой. И при этом у вас должны быть логисты, автомобили, добавьте к этому сотрудников на самой фабрике-кухне», — обосновывает Руслан Ачилов.

Павел Крупин рассказал о плюсах и минусах фабрики-кухни на примере другого своего бизнеса — сети «Vлavaше». «У нас сейчас порядка 100 точек, и мы построили производство по переработке курицы и линию соусов. Они окупаются, потому что там два продукта, которые идут в огромных объемах на все точки. А конкретно фабрику-кухню мы построили в конце 2024 года. Общие инвестиции на данном этапе составили 55 миллионов, и, как оказалось, это совершенно другой бизнес. Запустить 100 точек „Vлavaше“ намного проще, чем открыть одно производство с полуфабрикатами для этой сети. И того объема, что у нас есть, все равно не хватает, чтобы это производство окупать. Хотя мы взяли площадку с небольшой арендой в черте города, но даже при обороте в 78 миллионов рублей в месяц производство не окупается. Поэтому оно сразу должно работать на внешний рынок. А это совершенно другие бизнес-процессы. Получаются два бизнеса в одном. Ты должен обеспечить и свою сеть, и при этом проходить аудиты X5, „Вкусвилла“ и т. д. Я полгода назад придумал себе геморрой, в нем сейчас живу ежедневно и думаю, зачем я вообще это все придумал, — откровенничает Павел Крупин и продолжает: — Жил хорошо с СТМ-производствами (производства, создающие товары под брендом продавца. — Ред.), которые для меня все готовили, и получал процент от оборота. Но уже ничего не изменишь, это классный опыт. Я такой человек, что если уж влез во что-то, то должен идти до конца».

Дело в том, что Павел Крупин строил свое производство полуфабрикатов с расчетом на интенсивное развитие по франшизе, но ситуация на рынке кардинально изменилась. «В середине 2024 года ставка ЦБ ушла в космос, и люди стали класть деньги в банки и перестали открывать общепит. Соответственно сейчас непонятно, на каком горизонте планирования мы сможем открыть еще 100 точек. Какой смысл вкладывать деньги в общепит, если ты можешь положить деньги в банк и через четыре года забрать полную сумму. Да, ставка начала снижаться, и думаю, что года через два мы увидим тот же ажиотаж», — оптимистично заявляет Павел Крупин.

Открытием столовых зачастую начинают заниматься предприниматели, которые раньше строили и управляли ресторанами.

«Я много лет работал поваром, дошел до шефа, а потом понял, что работать не хочу. Решил заняться бизнесом. Как оказалось, я ошибся, потому что в итоге пришлось работать гораздо больше. Начинал с непонятной кафешки, потом был паб, и только потом первая столовка в бизнес-центре. Это было лет 15 назад. Сейчас у нас дюжина столовых. Раньше было больше: что-то мы раскручивали и продавали», — рассказал Руслан Ачилов.

Большой опыт в ресторанном бизнесе есть и у Сергея Гутцайта, и у Игоря Мельцера, и у Инги Шпаковой, и у Максима Фишбейна, и т. д. Однако Алексей Садов пришел к столовым совершенно особым путем.

«Я пришел в этот бизнес из сельского хозяйства: с 2011 года выращивал овощи. Наша ферма — больше туристический проект. К нам приезжают гости, берут тележку, собирают урожай и, как в супермаркете, приезжают потом на кассу и расплачиваются. Но гость, который походил по полю 2–3 часа, возвращается голодным. Сначала мы готовили для людей плов, потом суп, а потом поняли, что невозможно уже 30 литров тыквенного супа варить дома. И решили открыть столовую напротив дома, с тем расчетом, чтобы она кормила еще и гостей на поле. Задача была — чтобы работала хотя бы „в ноль“. А жена добавила, что еще дети туда будут после школы ходить. Это в городе Коммунар с 20 тысячами жителей. Все нам говорили, что никто там в столовую ходить не будет, но в первый же день мы стали зарабатывать. А в марте рискнули еще раз и чуть не на соседней улице открыли вторую столовую. Нам опять говорили, зачем вы ерунду делаете? Но со второго месяца мы вышли на прибыль и там», — поведал Алексей Садов, владелец столовых и фермы «Жили-Растили».

По его мнению, после той работы в сельском хозяйстве все остальное уже не страшно: «Я люблю приводить в пример борщевик. Он же не просто так у нас появился, его привезли с гор Кавказа. В итоге ему здесь так понравилось, что он везде расплодился. Так и нам после сельского хозяйства, которое является суперсложным бизнесом, в столовых показалось очень легко. Вы говорите проблема с персоналом? Да по сравнению с сельским хозяйством нет никаких проблем. У нас работают местные, и нас за это ценят, вилка зарплат — от 60–80 тыс. Женский коллектив, люди очень ценят стабильность, основной костяк у нас работает с первого дня».

Кадры действительно являются самой большой проблемой для многих участников заседания клуба «Ресторатор». «Сложности с персоналом — это проблема № 1. Все остальные проблемы — финансовые и прочие как-то решаются, но квалифицированный персонал за небольшие деньги найти невозможно. Средняя ставка повара — 5 тысяч за 10-часовую смену, дешевле не найти», — признается Илья Щукин, владелец сети столовых «И компот».

«Эти проблемы абсолютно постоянны. Отделу кадров поставлена задача их оперативно решать, привлекая людей по верхнему рыночному уровню оплаты. Он зависит от многих факторов, даже от района города. Например, в Металлострое Институт ядерной физики находится в чистом поле, поэтому людям, которые согласны туда ездить, приходится платить больше. Кроме того, там обязательно наличие российского паспорта. А в Кронштадте, напротив, жители не хотят выезжать в город и согласны работать за меньшие деньги», — приводит пример Игорь Мельцер.

При этом, по мнению предпринимателей, работа в столовой и в ресторане — две большие разницы. «Человек с опытом работы в ресторане не бесполезен в столовой, а крайне вреден. Мы в этом убедились на своем опыте. Когда нас закрывали на ковид, встал вопрос о том, куда девать персонал трех ресторанов. Мы предложили людям перейти на работу в столовые, ведь на режимных предприятиях они не закрывались. Предупредили, что в противном случае денег никаких не будет: можете читать указы и есть их. И когда они вышли на работу, качество еды в столовых резко снизилось. Люди из ресторанов не понимают, что нужно делать в столовой, и реально хуже готовят. Мы потом долго исправляли мнение о столовых после того, как они оттуда ушли», — вспомнил Игорь Мельцер.

Зарплата в столовых зависит от множества факторов. «Если мы вовремя не нашли постоянного сотрудника, то привлекаем варягов. Для постоянных же сотрудников базовая ставка 75 тысяч рублей в месяц. Для специализированных поваров по мясным полуфабрикатам мы можем предложить 80–85 тысяч рублей», — говорит Игорь Мельцер.

Однако некоторым предпринимателям все-таки удается находить людей. Руслан Ачилов, совладелец сети столовых «Пельмешъ», огорошил всех заявлением: «У нас, например, нет никаких проблем с персоналом. Не верите? У меня много знакомых из национальных республик. Узбеки и таджики более работоспособны. А еще все зависит от шеф-повара, которому нужно хорошо платить. На нем же все держится. У нас очень динамическая заработная плата. Есть оклад, есть бонусная часть, и есть премия. И до 200 тысяч в месяц можно получить легко».