В поисках кадров: почему на стройке не хватает рабочих, инженеров и управленцев

Кадровый голод в строительстве охватил все ступени: рабочих не хватает, инженеры после вуза не идут на стройку, а управленцы хотят более высокой зарплаты, хотя и так ценятся на вес золота.

Строительная отрасль переживает серьезный кадровый кризис, вызванный целым рядом факторов: от демографической ямы до трансформации ожиданий у нового поколения работников. О причинах и способах решения говорили HR-директора, топ-менеджеры девелоперских компаний и эксперты в сфере подбора на круглом столе, который прошел в рамках шестого форума недвижимости «Движение».

Ситуация обостряется на всех уровнях. По данным Натальи Лешиной, директора департамента HR GloraX, отрасль теряет двух специалистов каждый час, 67% выпускников строительных вузов не идут работать на стройку, а 23% строек встают из-за нехватки кадров — при этом объявления о рабочих вакансиях вроде сварщиков висят по году.

Рабочие и инженерные специальности сейчас в особом дефиците. За хороших каменщиков и бетонщиков, технадзоров, проектных директоров компании буквально готовы сражаться, говорит Мария Корельская, директор по организационному развитию ГК ТОЧНО, отмечая: «Это вызов не только для HR, но и для бизнес-модели. Мы перестраиваем подход: усиливаем адаптацию, создаем условия для внутренних карьерных переходов, запускаем обучение. Без комплексной работы с командой невозможно реализовывать масштабные девелоперские проекты в регионах».

Не менее острая проблема — нехватка сильных управленцев. Дарья Данилова, CEO Danilova Executive Search & Consulting, подчеркивает: подбор топ-менеджмента стал настоящим испытанием. Уровень зарплатных ожиданий кандидатов за последние годы вырос на 40–50%. При этом даже высокооплачиваемые специалисты иногда «отваливаются» в первые месяцы, не пройдя качественную адаптацию. Особенно сложно тем, кто приходит из других отраслей, поскольку строительство требует буквально работы «руками». Причина — отсутствие выстроенной коммуникации и реалистичных ожиданий с обеих сторон. «Часто кандидаты уходят не из-за денег, а потому что не чувствуют поддержки и честного диалога внутри компании, — пояснила она. — Даже топ-менеджерам нужна помощь в понимании контекста, бизнес-культуры и ожиданий. Компании, которые выстраивают процесс адаптации с наставниками, обратной связью и реалистичными задачами на первые месяцы, значительно повышают шансы сохранить ценные кадры».

Галина Спасенова, старший партнер Executive Search компании Kontakt InterSearch, обращает внимание: «Резюме рассматривают по хард-скиллам, а берут по софтам». Сегодня важны не только компетенции, но и личностные качества: умение строить команды, брать на себя ответственность, развиваться вместе с компанией. Причем внимание к soft-навыкам постепенно смещается к self-skills — самосознанию, способности к обучению и внутренней мотивации.

Значение личности руководителя как точки притяжения особенно возрастает. Сильные кандидаты идут на интересные проекты и лидеров, а не просто на бренд или условия. Компании, которые транслируют понятные ценности и дают людям возможность влиять на процессы (интрапренерство), выигрывают. «Те компании, которые рассматривают сотрудников как партнеров, а не как ресурс, выигрывают в долгосрочной перспективе. Мы все чаще видим запрос на руководителей с предпринимательским мышлением — таких, кто умеет брать ответственность и работает с командой, а не над ней», — добавила она.

Наталья Молодцова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «Талан», отмечает, что удержание персонала зависит не только от «верхушки», но и от среднего звена: «Без сильного „среднего слоя“ любые кадровые усилия буксуют. Именно на этом уровне лежит трансляция культуры, технологий и ценностей». В низкомаржинальных регионах это особенно чувствуется, и именно здесь важна гибкость — шеринг сотрудников между филиалами, гибкие графики, возможность дистанционного формата и оценка по результату работы, а не по количеству времени, проведенного на работе.

Среди источников кадров наиболее надежными остаются рекомендации. Как рассказала Ленария Хасиятуллина, коммерческий директор Capital Alliance, при создании новой компании именно таким путем пришли 60% сотрудников — такой подход снижает стоимость привлечения и повышает «попадание» в корпоративную культуру. Чаще всего руководители приводят с собой часть команды с прошлого места работы. «Роль лидера в формировании команды невозможно переоценить, — отметила она. — Когда сотрудники чувствуют, что их мнение важно, что за ними стоят, что с ними разделяют не только задачи, но и традиции, возникает настоящее сплочение. Люди идут за лидером туда, где чувствуют себя частью команды, а не просто функцией. И именно эта внутренняя связность удерживает сильных, даже в условиях кадрового дефицита».

Анна Лях, заместитель генерального директора по персоналу ГК ФСК, делает акцент на долгосрочную профориентацию: участие девелоперов в программах школ, колледжей, создание профильных классов, оснащение образовательных учреждений техникой. «Важно не просто искать сотрудников, а влюблять в профессию с раннего возраста — это инвестиция в устойчивость отрасли», — добавила она, уточнив, что заниматься профориентацией можно начиная с детского сада — например, если дети будут играть в строительную технику.

Государство также поддерживает эти инициативы, особенно в последние 2-3 года — например, выделяет 100 млн рублей на модернизацию колледжей в рамках программы «Профессионалитет». И по словам Анны Лях, нужно знать о таких программах и в них участвовать.

Наталья Лешина, в свою очередь, сделала акцент на системном подходе: «Кадровый дефицит — это не частная проблема компаний, а вызов системного масштаба. Мы не сможем справиться с ним без совместных усилий государства, отрасли и бизнеса». По ее словам, важно работать на опережение: развивать демографию, повышать мобильность кадров, внедрять современные технологии в обучение и выстраивать культуру внутри команд. «Кадровый потенциал в стране есть — нам нужно перестать его недооценивать и научиться им управлять», — резюмировала она.