«Из-за лишних 10 тысяч уже работу не меняют». Как деньги перестают быть удерживающим фактором для сотрудников

Рынок труда в 2026 году противоречив: с одной стороны, рекордно низкая безработица и дефицит кадров в ряде отраслей, с другой — остывание после перегрева. Компании оптимизируют штат и более придирчиво подходят к соискателям, пытаясь удержать имеющихся сотрудников. В таких условиях деньги всё чаще перестают быть решающим фактором.

Что такое нематериальная мотивация и как ее используют компании на практике, рассказали участники круглого стола «Фонтанки».

Кроме зарплат, компаниям стоит выстроить своего рода командную историю, чтобы люди понимали, за какую идею работают, и испытывали гордость от принадлежности к классной компании, считает Анастасия Гайдар, собственник компании Gloss cleaning.

— У нас довольно много нематериальных бонусов, — говорит она. — В том числе выезды в санаторий два раза в год на крупные тренинги. Коллеги играют в падел, создают стикеры со своими шутками, а новичков всегда ведет наставник. Когда мы проводили закрытый опрос, многие сотрудники ответили, что коллектив — это самая главная нематериальная ценность. Одна девушка, которая с нами уже четыре года, заявила: если бы у нас был другой коллектив, она не осталась бы здесь так надолго. Для кого-то работа становится второй семьей, потому что так или иначе мы отдаем ей 70–80% жизни. Особенно в нашей сфере промышленного клининга — с ненормированным графиком, когда всё время нужно быть на связи.

— В кадровой политике только деньгами «ловить» людей — просто затыкать дыры на время, — считает Григорий Хрусталев, директор УК «Мир». — Для нас вообще нематериальная мотивация — профильная история: «покупать» сотрудников в сфере ЖКХ довольно сложно, так как мы ограничены бюджетом и тарифами.

Он рассказал, что самый сложный период — это зима, поэтому именно в это время в компании традиционно награждают лучших сотрудников.

— Зимой много работы, важно справляться с нагрузкой, негативом и погодными проблемами, — пояснил он. — В целом же человеческое отношение и справедливая оплата — это то, что мы можем дать. У нас стандартный набор нематериальных опций: ДМС, спортзал, развитие общих интересов. Как оказалось, это очень серьезный фактор для создания в рамках отдела команды людей, близких по мышлению и интересам. Если, например, начальник отдела увлекается волейболом, мы пытаемся создать команду, поучаствовать в соревнованиях. Еще у нас есть акции — например, «приведи друга». Тот, кто порекомендовал хорошего нового сотрудника, после его отработки получает бонусные выплаты.

Если говорить про офисную работу, то в здесь сотрудники в первую очередь смотрят на адекватность руководителя. Как рассказала Наталья Егорова, основатель рекрутингового агентства HR-Puzzle, именно это чаще всего озвучивают люди на собеседованиях.

— Адекватное руководство важно для офисных сотрудников, потому что это означает четкие задачи и критерии результатов, по которым будут оценивать работу, — пояснила эксперт. — Это признание, а не присваивание заслуг, это одобрение идей, поддержание инициатив.

По ее словам, переходить с места на место — большой стресс, и люди всё меньше хотят ему подвергаться из-за лишних 10 или даже 50 тысяч рублей в другом месте. Поэтому для многих стабильность и понятные правила игры сегодня важнее прибавки.

Анастасия Животова, руководитель HR-отдела «Формат кода», выделила два главных нематериальных аспекта. Первый — глобальный, он касается культуры компании. За счет повседневных норм и практик сотрудники взаимодействуют друг с другом, выполняют задачи на проекте и получают эмоциональный опыт: подтверждают собственную профессиональную ценность, формируют навыки, направляют внимание на нужные объекты, чувствуют заботу, уважение и «человеческое отношение», формируют социальные связи.

— Если атмосфера в вашей компании такая, то специалисты захотят с вами остаться, — говорит эксперт. — Второй фактор — удаленка и гибкий график. Когда начинается рабочий день, сотрудник не перестает быть родителем, партнером, ребенком своих родителей, человеком со здоровьем и обязательствами. Возможность гибко распоряжаться временем помогает успешно справляться с рабочими задачами не в ущерб другим ролям.

Онбординг — процесс интеграции в компанию новых сотрудников. Он нужен не только для быстрой адаптации в коллективе, но и чтобы новые кадры не сбежали сразу после выхода на работу.

— Новички — это наши звездочки, их надо удержать, — рассказала Анастасия Гайдар. — Системное наставничество — основной фактор, который должен помогать таким людям. У нас развита такая система: когда человек приходит, мы понимаем, кто будет за ним закреплен. Спустя три месяца наставничества новый сотрудник знакомится со своим руководителем, то есть со мной. Я практически всех своих ребят знаю. И с новичками особенно нужно опираться на нематериальные факторы, потому что зарплата плюс-минус на рынке одна, а отношение — разное.

Григорий Хрусталев рассказал: нередко при расширении компании людей становится больше, чем руководитель способен лично узнать и контролировать, близкий контакт с каждым становится сложнее. Поэтому необходима системность в виде должностных инструкций, формализованных бизнес-процессов, вплоть до того, как пользоваться программными продуктами или как начинать разговор с людьми. Плюс важны постоянные сборы коллектива, хотя бы раз в неделю, особенно для новичков. По его словам, основная задача кадровой политики сегодня — создавать стабильный коллектив и решать проблему текучки, которая стоит довольно остро.

— У нас есть правило для новичков на первые два месяца работы: право задавать любой, самый тупой вопрос, который возникнет, — пояснил он. — В целом интегрировать новичков в компанию — это больше задача непосредственных руководителей. Для нашей сферы срок интеграции долгий, не менее полутора лет, поэтому важно создавать условия для этого процесса. Где-то этим занимаются специально кризисные менеджеры либо выстраивается систематизированная схема. Это важно, потому что вы не получите нужного результата, если люди будут раз в месяц меняться.

Наталья Егорова считает, что онбординг должен осуществляться еще до того, как человек выйдет на работу. С ним должны связаться, объяснить, как будет проходить первый день, к кому с какими вопросами обращаться, где его встретят, кто его непосредственный руководитель. И, конечно же, должна быть система наставничества, ведь у новичка точно будут вопросы.

— И второй момент — нужна чисто человеческая адаптация, — продолжила она. — Обязательно показать самые бытовые вещи: где пообедать, где туалет, где можно передохнуть. Люди стесняются об этом спросить, хотя это немаловажный фактор для комфорта на месте, где будешь проводить большую часть времени.

Эксперт подчеркнула: если откликаются на вакансии в первую очередь «на зарплату», то остаются работать или уходят — из-за людей. Соответственно, если коллектив не устраивает, то никакие другие классные условия не помогут.

Атмосфера зависит от культуры компании, так как это ее отражение в восприятии сотрудниками, продолжила Анастасия Животова. По ее словам, процесс интеграции — это прежде всего снижение неопределенности. Важно еще на входе в компанию сформировать реалистичные ожидания, которые потом подтвердит реальность. Стать сотрудником компании можно только с помощью совместной деятельности: обучения, выполнения первых задач, получения обратной связи, знакомства с коллективом, совместного решения проблем.

— Компании важно быть последовательной в действиях и проявлять заботу, поэтому процесс онбординга зачастую выглядит как «дорожная карта» с временными засечками, — отметила эксперт. — HR-специалисты в параллель с руководителями проводят беседы в первый рабочий день, спустя месяц работы, по окончании испытательного срока и спустя год работы в компании. На всех этих этапах формируют и корректируют взаимные ожидания работодателя и нового сотрудника.

В случае, когда нужных людей на рынке не хватает, компаниям приходится создавать для них какие-то суперусловия, напомнил Григорий Хрусталев. Бывает наоборот: соискателей на рынке становится много, и тут можно выбирать.

— В части управленческого состава сейчас я такого не наблюдаю, — добавил он. — Если говорить про людей ручного труда, то здесь их может быть достаточно, но вопрос в качестве этих кадров. Проблема — найти людей, способных качественно выполнять работу, которая не считается высококвалифицированной, в том числе обращаться с серьезной дорогостоящей техникой.

Еще важны условия работы, а в ЖКХ они могут быть тяжелыми. Григорий Хрусталев напомнил, что мало кто захочет по 12 часов в день работать в закрытом паркинге без солнечного света. Или стать сантехником, который должен спускаться в коллектор каждый день. На это, по его словам, способен человек только с очень серьезной мотивацией — например, содержащий семью. Найти местного сотрудника на эту работу крайне затруднительно.

— А делать смены по два часа экономически не получится — так ты просто проиграешь на рынке, — подчеркнул он. — Поэтому поиск специалистов — это компромисс. Зачем человеку с опытом идти на такие условия, если он за те же деньги может пойти в такси или в доставку?

Анастасия Животова считает, что сегодня пришло время рынка работодателя: на это повлияла общая экономическая ситуация и появление ИИ. Для кандидатов рынок стал сложнее, были волны сокращений, а работодатель пристальнее смотрит на коммуникативные навыки. Уже недостаточно хорошо выполнять задачи — важно быть проактивным и гибким, самообучаться, осваивать ИИ, быть мультифункциональным.

Также вырос спрос на карьерные консультации, появились курсы, помогающие людям найти работу. Однако, по словам эксперта, у подобного спроса есть темная сторона — фрод-блогеры, которые помогают соискателям исказить свой опыт или навыки, чтобы получить оффер. Фрод-работодатели тоже есть.

В целом, вырос срок поиска работы и сроки найма для работодателя.

— Шесть-восемь лет назад, когда я начинала только бизнес, было как-то попроще, — призналась Анастасия Гайдар. — То есть сейчас и законы, и политика изменились —действительно, могут получаться смены и по 12 часов. Напряженный график, работа с дорогой сложной техникой, соблюдение требований — это задачка со звездочкой для сотрудника, а для эйчара такая же задача — найти нужного сотрудника.

Гибкий график удобен там, где важен результат, а не время, проведенное за работой, считает Наталья Егорова. Поставь его на заводе — завод встанет. То есть это может быть преимуществом только в подходящей сфере работы. Но, конечно, после пандемии гибкий график по-прежнему пользуется спросом, а людям стало важно показывать результат, а не количество часов, которое они отсидели на работе. По ее словам, сотрудники научились планировать свое время так, чтобы выполнять задачи на удаленке качественно.

— У нас гибкий график, сотрудники могут работать из любой точки мира, — уточнила эксперт. — Мне неважно, в какое время они работают, я смотрю на результат, а именно сколько кандидатов передали заказчику и насколько они подходят по портрету. Рабочий график каждый выстраивает сам — так, как ему удобно работать и проводить собеседования. Отсюда слаженный и долго работающий коллектив.

Еще один вариант нематериального стимулирования — геймификация. По словам Натальи Егоровой, геймификация работает с сотрудниками разного возраста и на разных должностях, хотя молодежь включается в нее охотнее. Но сама по себе она ничего не решит и без других инструментов мотивации быстро превращается в «игру ради игры».

— Когда мы спросили нашу молодежь, насколько им интересна геймификация, выяснилось, что куда важнее отслеживание результата, вклада в компанию, который заметили, выделили, похвалили — хотя бы минимально, — рассказала она. — Поэтому геймификация — это больше по поднятию корпоративного духа, когда люди «приуныли».

Анастасия Животова тоже отметила существующий тренд на геймификацию. Многие крупные игроки IT-рынка, например, Т-Банк или Selectel, делятся кейсами внедрения C&B-программ с элементами геймификации. Однако этот инструмент, по ее мнению, скорее усилит уже существующую систему удержания сотрудников, чем станет ее смысловой частью.

— А вот что реально может удержать сотрудников, помимо зарплаты, так это гибкий формат работы, — полагает эксперт. — Такая опция продолжает быть конкурентным преимуществом для работодателя. Обучение также остается важным инструментом удержания, но прежде всего для сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие, а такая внутренняя мотивация есть не у всех. Для компании развитие сотрудников в целом помогает адаптироваться к окружающей действительности.

Анастасия Животова также рассказала, что в последнее время заметен запрос сотрудников на стабильность. По данным различных исследований рынка, сотрудники все больше ценят компании, которые способны обеспечить предсказуемость: избегают резких организационных изменений, открыто рассказывают о своих планах и демонстрируют ясный горизонт развития. Когда компания создает ощущение устойчивости и уверенности в будущем, это становится одним из наиболее сильных нематериальных факторов удержания сотрудников.

Григорий Хрусталев добавил: с появлением новых форматов занятости не только сотрудники научились планировать своё время и соблюдать дисциплину, чтобы показывать качество работы и необходимый объем на удаленке, но и работодатели — контролировать эту работу, потому что это совершенно другой вид менеджмента. Это требует гораздо большего вовлечения в процессы, нежели даже онлайн.

— Для меня как руководителя это был тоже своего рода процесс обучения, потому что люди на удаленке зачастую проводят на рабочем месте больше, и рабочие дни могут стать совершенно ненормированными, — рассказал он. — Разница в часовых поясах может привести к тому, что труд становится вообще бесконечным, а это чревато проблемой выгорания. Это тоже требует от работодателя определённой адаптивности.

— У меня большинство офисных сотрудников на гибком графике, но условные 10 человек сидят в офлайне, — говорит Анастасия Гайдар. — Линейные сотрудники все работают офлайн, но по гибкой схеме, выбирая количество смен и график — стандартный, дневной или ночной.

Внедрить новые материальные меры поддержки, улучшить работу, реагировать на негатив помогает обратная связь. И в ее получении от сотрудников очень важна анонимность, подчеркнула Анастасия Гайдар.

— У нас это работает и во внутренних голосованиях, например, за лучших сотрудников, — рассказала она. — В анонимных опросах мы выясняем, что нравится, что нет и что бы сотрудник изменил, если бы был на месте руководителя. Кулуарное обсуждение тоже крайне важно: сотрудники должны иметь возможность пошептаться, обсудить руководство в том числе. Это сплачивает коллектив.

— Для обратной связи есть неформальное общение, а есть общение обязательное, которое я интегрирую среди отделов, да и сам стараюсь периодически лично посещать разные коллективы, — добавил Григорий Хрусталев. — Что касается опросов, у меня не получилось создать какой-то действенный способ сбора обратной связи, который бы давал объективную картину. Я много перепробовал методик, но результаты были либо слишком очевидными, либо полностью противоречили тому, что я узнал лично. Проще и правда пойти и поговорить со всеми либо поощрять неформальное общение — например, на корпоративах.

Эксперт также добавил, что не стоит забывать и про аутбординг — противоположный процесс «прощания» с сотрудником. Когда кто-то из коллектива уходит, практически всегда стоит лично пообщаться, выяснить причину и никому этот процесс не делегировать.

— Даже если сотрудник такой, что вы ничего не потеряете с его уходом, все равно лучше послушать, что он скажет, потому что на выходе «вылезает» самое интересное. Перед уходом уже не страшно говорить правду, — добавил он.

— Если говорить про рабочие инструменты сбора обратной связи, то человек должен быть уверен, во-первых, что это не будет использоваться против него, а во-вторых — что его услышат, — говорит Наталья Егорова. — Тактичному и тонкому отношению к сбору обратной связи руководителей тоже нужно обучать, потому что как раз они чаще не умеют слышать негативную обратную связь. Если есть негатив от клиента или сотрудники сами подсвечивают плохую работу каких-то людей или отделов, важно не бояться донести эту информацию выше, чтобы вовремя исправить и чтобы не стало хуже. А это — вопрос доверительно выстроенных отношений.

Сотрудников разных возрастов и поколений многое может отличать, но мотивирует их примерно одно и тоже.

— Подходы всё равно плюс-минус похожи, но реализовать их можно по-разному, — говорит Наталья Егорова. — Возьмем обучение. Программа может быть одна и та же, а подача — разная. Зумерам лучше заходят игровые форматы, миллениалам чаще всего достаточно спокойно изучить материал и задать вопросы. Проверку знаний тоже можно выстроить по-разному. Но одно могу сказать точно: обучение будет максимально эффективных, если правильно подобрать подход. То же касается и системы похвалы, ведь кому-то важно публичное признание, а кому-то достаточно личной обратной связи от руководителя. Главное, чтобы человек понимал, что его вклад заметили и оценили.

— Для всех поколений работает стандартная формула «компетентность, автономность и причастность», — добавил Григорий Хрусталев. — У меня в компании представлены разные поколения: от подростков до опытных людей, которые работают до последних своих дней, потому что считают это своим призванием. Разницы в поколениях я не вижу: разве что кроме того, что молодые — всегда более гибкие, проще идут на изменения.

— Зумеры действительно быстро адаптируются, они легче на подъем и чаще готовы менять работу, — продолжила Анастасия Гайдар. — Руководителям нужно тоже какие-то настройки поменять и развить такую гибкость. Сегодня проработать в одной компании все свои дни — уже не цель жизни. Это было ценно для старших поколений.

У внедрения технологий в работу компаний есть несколько аспектов. Например, по словам Григория Хрусталева, можно купить робота для мытья паркингов, чтобы заменить им человека, но возникает вопрос сервиса. В сфере ЖКХ найти человека, который будет этого робота обслуживать, зачастую даже сложнее, чем найти человека, который хорошо будет убирать сам. В то же время технологические прорывы все же происходят.

— Развитие связи поменяло структуру всей инженерной сферы, потому что сейчас всё строится на показаниях датчиков, — продолжил эксперт. — Я знаю, где какая наша техника с какой скоростью едет, сколько потребляет электричества, бензина. Это очень помогает в анализе и планировании работы.

Если говорить про специалистов ручного труда, то, по словам эксперта, сантехника не заменит ничто и никогда. Зарплата таких специалистов только растёт, и эта динамика сохранится. Более того, чтобы экипировать сантехника на высоком уровне, требуются серьезные затраты.

— И наша техника, инструменты, оборудование, мобильные посты — это отчасти то, чем мы привлекаем и мотивируем людей, — продолжил он. — Сейчас на каждое действие уже разработаны приборы и инструменты, которые облегчают это действие в десятки раз, и располагать ими — большой плюс для работодателя.

— Так как мы очень много работаем с госзаказчиками, они сами выбирают себе технические средства, рассчитывают рентабельность конкретного случая, — говорит Анастасия Гайдар. — Пару лет назад везде в клининге внедрили систему контроля «Бруно», когда на каждом этапе нужно снимать QR-коды, подтверждая сделанную работу. У нас она стоит просто везде. Но это помогает и нам, если к клинингу возникают вопросы. Из роботизированной замены пока придуманы только роботы-мойщики стекол, а в серьезной автоматизации пока все равно нужен человек, который будет стоять рядом с автоматикой и управлять ею.

— Я давно автоматизировала все процессы, которые могла, — добавила Наталья Егорова. — Но важно помнить, что ИИ будет хорошо работать только тогда, когда сверху стоит человек, который контролирует его работу. Проблема искусственного интеллекта в том, что интеллекта там нет — это всё автоматизированные, рутинные, повторяющиеся процессы.

По ее словам, людям приходится адаптироваться к работе с ИИ, а собственникам бизнеса, руководителям, фаундерам нужно обучаться самим, чтобы последовательно внедрять технологии среди сотрудников.