Петербург больше не регион, а вторая ИТ-столица. Как меняется карта российских технологий

Период бурного роста ИТ-команд заканчивается: на смену масштабированию приходит борьба за эффективность. Крупные компании развивают региональные продуктовые центры, выводят внутренние разработки на рынок и все активнее внедряют искусственный интеллект в повседневную работу.

О том, как выглядят эти процессы изнутри, в интервью «Фонтанке» рассказали директор центров разработки Т-Технологий (материнской компании Т-Банка) Алексей Исаков и директор по продуктовому инжинирингу Т-Банка Владимир Коваленко.

— Девять лет назад вы вышли за пределы Москвы — в том числе в Петербург. Как за это время изменилась роль петербургского хаба?

Алексей Исаков: Изначально это было очень прикладное решение: нам нужно было расширять доступ к кадрам. Петербург сначала воспринимался, скорее, как удаленная команда разработки Т-Технологий. Но за девять лет многое изменилось: сейчас у нас уже более 25 хабов в разных регионах России, а также в Беларуси. Петербургский стал стратегической точкой роста для нас как для технологической компании. Мы воспринимаем его как полноценный и равноправный с Москвой центр продуктовой разработки.

— Чем петербургский хаб отличается от штаб-квартиры? Есть ли у него особые компетенции или команды?

Алексей Исаков: В Петербурге у нас базируются команды, которые отвечают за ключевые технологические решения: дата-платформа, линейка ИИ-решений для разработки и ML-платформа — фундамент, на базе которого можно, как в кубиках, собирать внутренние и внешние продукты на базе ИИ: от копайлотов до агентов. Раньше фокус действительно был прежде всего на разработке, но сейчас мы наращиваем полноценные продуктовые команды. Это уже не только разработчики, но и продакт-менеджеры, аналитики, дизайнеры, другие цифровые специалисты, которые участвуют в создании продукта от идеи до реализации.

— Тогда вопрос к Владимиру: что такое продуктовый инжиниринг? Как объяснить это понятным языком?

Владимир Коваленко: Это понятие появилось в процессе эволюции наших команд разработки — и в целом это достаточно широкий тренд. Его главное отличие от классической разработки в том, что техническая команда теперь не просто исполнитель задач, которые ей поставил бизнес. Архитекторы, техлиды, а часто и сами разработчики участвуют во всем жизненном цикле задачи: обсуждают ее, помогают формировать гипотезы, проверяют их, предлагают решения, а затем реализуют. У нас есть инструменты, которые позволяют работать с гипотезами еще до разработки — например, проверять их на ретроспективных данных или моделировать разные сценарии. Это повышает эффективность всего процесса. Второй важный момент: технологии становятся не просто способом реализовать идею, а источником новых идей для бизнеса. Мы видим, какие подходы используются в соседних командах, в других компаниях, в России и за ее пределами, и приносим это в бизнесовую команду. Так появляется новый поток идей для развития продуктов. В итоге внутри команды остаются разные специализации, но цель становится общей: продуктовая и технологическая части работают не последовательно, а вместе.

— То есть это дорога с двусторонним движением: не просто сверху спустили идею и сказали «пишите код»?

Владимир Коваленко: Именно. Мы достаточно давно пошли в сторону создания продуктовых команд, включающих бизнес-аналитиков, продуктовых менеджеров, дизайнеров, полный цикл разработки. Что важно, такие команды совершенно не обязаны базироваться только в московской штаб-квартире. Сейчас мы много усилий вкладываем в то, чтобы создавать их в регионах. Петербург как самая большая региональная площадка с сильным кадровым потенциалом — хороший пример того, как это может работать.

— Можно ли сказать, что Петербург для вас — вторая технологическая столица? Или граница между Москвой и Петербургом уже стирается?

Владимир Коваленко: Сегодня Санкт-Петербург уже можно назвать второй технологической столицей России. Если говорить именно о нашей группе, то Москва, конечно, остается крупнейшей площадкой: компания родилась и развивалась там. Но Петербург уже давно не регион в привычном смысле. Подходы сравнялись, зарплаты тоже, кадровая воронка одинаково сильна и здесь, и в Москве. Поэтому мы видим все возможности, чтобы создавать здесь команды разработки полного цикла.

ИТ-граница между Москвой и Петербургом действительно постепенно стирается. Мы активно вкладываемся в локальную экосистему: строим карьерные траектории, развиваем образовательные программы с вузами, вовлекаем молодых специалистов через стажировки. Объективно по размеру Петербург пока не может перерасти Москву просто потому, что Москва начала раньше. Но потенциал для роста здесь большой.

— Есть ли планы, насколько может вырасти петербургский центр?

Владимир Коваленко: Самое материальное воплощение этих планов — площадка, где мы сейчас находимся. Наш петербургский ИТ-хаб сделан с большим заделом на будущее. Мы изначально закладывали возможность размещать здесь большую команду.

Алексей Исаков: Наш флагманский офис в Петербурге рассчитан на 2500 рабочих мест. Сейчас у нас здесь уже более 2000 сотрудников. Возможности для роста команды остаются — с учетом кадрового потенциала Петербурга и не только в классических специальностях разработчиков, но и во всех продуктовых направлениях: аналитике, дизайне, бизнес-анализе.

Владимир Коваленко: Добавлю, что во всех регионах, включая Петербург, мы сейчас хотим расти не только за счет найма новых ИТ-специалистов. Исторически в регионах концентрация разработчиков, системных аналитиков, тестировщиков выше. Но чтобы создавать полноценные продуктовые команды, нам нужно усиливать и другие цифровые специальности: продуктовых и числовых аналитиков, продактов, дизайнеров, маркетологов. Кажется, что основная точка роста сейчас именно здесь.

— Когда вы говорите о 2500 рабочих мест, речь идет именно о физических местах? Все-таки ИТ-сфера во многом ассоциируется с удаленной работой.

Алексей Исаков: Да, 2500 — это именно количество мест в офисе. Мы не сторонники полностью удаленной работы: верим в гибридный формат, когда часть времени сотрудники проводят вместе со своими командами в офисе. Это дает импульс для создания продуктов, особенно в концепции продуктового инжиниринга. Очень важны обсуждения от идеи до реализации, неформальное общение, разговоры за кофе. Часто именно в такой среде рождаются идеи, которые потом команды воплощают. Это невозможно полностью заменить даже самыми современными средствами коммуникации.

— Как сейчас выглядит рынок специалистов в Петербурге? Достаточно ли кадров, насколько сильна конкуренция?

Владимир Коваленко: В Петербурге уже есть успешные примеры, когда федеральные компании создают продуктовые команды на локальной площадке. Не нужно далеко ходить: у наших соседей через дорогу (там находится офис «Яндекса» — прим. ред.) такие команды отлично работают. У нас внутри тоже есть продукты и команды, сосредоточенные в Петербурге: например дата-платформа — по сути, наше аналитическое сердце: продукт, который лежит в основе в том числе новых бизнесов и над грамотной работой которого трудится более 400 человек. То есть это возможно — и уже получается.

Алексей Исаков: Последние годы конкуренция за разработчиков была очень высокой. С пандемии на фоне роста крупных технологических платформ рынок был скорее рынком кандидатов. Сейчас мы видим переход в другую фазу. Стремительный рост численности ИТ-команд во многих крупных компаниях уступает место фокусу на эффективности, зрелости процессов и работе с новым трендом — проникновением искусственного интеллекта в разработку и создание продуктов. Поэтому уже нельзя сказать, что рынок полностью принадлежит кандидатам. Баланс постепенно смещается, и во многих направлениях становится рынком работодателей, особенно если говорить о ведущих технологических компаниях. Мы сами делаем большую ставку на развитие собственных кадров. Активно работаем с «джунами», вузами, молодыми талантами. Для нас важно не просто нанять молодых специалистов, а правильно их подготовить и дать им практический опыт работы с востребованными технологиями.

Владимир Коваленко: У нас действительно большую долю найма составляют джуниоры и молодые специалисты. Мы много вкладываем в их адаптацию и обучение. В цифровых специализациях эта доля исторически даже выше, чем в ИТ. Это еще одна точка роста, которая вселяет оптимизм: мы можем собирать полноценные команды в регионах, если правильно работаем с молодыми кадрами.

— Отдельная большая тема — импортозамещение. После 2022 года технологический суверенитет стал одной из главных тем для бизнеса. Было ли у вас такое: что-то пришлось срочно менять, потому что оно внезапно перестало работать?

Алексей Исаков: Для нас технологический суверенитет — это не просто реактивный ответ на внешние вызовы. Это часть стратегии, которую начали реализовывать задолго до 2022 года: изначально была установка на собственную разработку ключевых решений. Мы понимали, что полная зависимость от крупных вендоров и коробочных продуктов — это риск с точки зрения стоимости, скорости изменений и контроля над технологиями. Поэтому многие решения проектировали и создавали самостоятельно еще до изменения внешней конъюнктуры. Во многом это помогло нам одними из первых менять критичные системы, которые по регуляторным требованиям должны импортозамещаться. Но для нас это не только вынужденная замена. Иногда мы создаем технологии и решения, которых раньше в России просто не существовало. В этом смысле мы не догоняем, а формируем новые ниши.

Алексей Исаков: Как и многие компании, мы столкнулись с необходимостью заместить зарубежные средства коммуникации. Мы одними из первых создали собственную платформу корпоративных сообщений Тайм после того, как один из популярных международных мессенджеров стал недоступен. Это решение быстро адаптировали в группе, а сейчас оно не только работает, но и продается как рыночный продукт нашей ИТ-компании. Другой пример — замена крупного иностранного вендора в сфере мониторинга бизнес-процессов и приложений. Мы накопили большую экспертизу и воплотили ее в собственной платформе наблюдаемости для бизнес-процессов и ИТ-систем Sage Observability. Она используется внутри группы и востребована на рынке. Это одна из немногих платформ в России, которая покрывает весь стек наблюдаемости для крупных компаний.

Алексей Исаков: В этом году мы добавили в нее новый функционал на базе ИИ: детектор аномалий и отклонений метрик — он уведомляет ответственных сотрудников и помогает выявлять причины сбоев. Также развивается агент, который позволяет в режиме чата на естественном языке обнаруживать и решать проблемы: интерпретировать метрики, строить графики, подсказывать причины.

— То есть процесс, который принято называть импортозамещением, для вас был не «скорой помощью», а скорее этапом развития компании, к которому вы уже были готовы?

Владимир Коваленко: Не только были готовы — мы уже находились в этом процессе. К 2022 году многое уже было разработано внутри. Регуляторное давление, конечно, ускорило процессы. Замена крупных базовых систем — дорогая история, которая отбирает ресурсы развития. Но в карточных системах, CRM, средствах наблюдаемости, коммуникациях мы уже двигались в сторону собственных решений. Какие-то продукты к тому моменту уже были переведены на них, поэтому пожарного режима у нас, к счастью, не было. Если вспомнить ковид, мы тоже достаточно быстро перешли на удаленный режим — чуть больше, чем за месяц. Во многом потому, что большое количество коммуникаций уже было в цифровом формате.

— Если смотреть шире на рынок информационных технологий, насколько зависимость от зарубежных технологий сейчас сокращается? Российские компании уже закрывают потребности бизнеса?

Владимир Коваленко: Когда мы говорим «российские компании», в скобках нужно включать и нас самих, потому что мы, пожалуй, самый большой поставщик решений для себя. В сфере бизнес-приложений многие крупные компании, особенно в финтехе, давно стремились к самодостаточности. Но если говорить о базовом уровне (базы данных, которые выдерживают большие нагрузки и объемы данных, ML-решения, сетевые решения для защищенных сетей), здесь отставание российских вендоров пока чувствуется. Мы сами вынуждены вкладываться в разработку и доработку таких решений — либо вместе с вендорами, либо самостоятельно.

То же касается «железа». В нашем периметре есть системно значимый банк, а для значимых объектов критической информационной инфраструктуры существуют требования перехода на отечественное оборудование. Российский рынок пока еще не полностью закрывает эту потребность. Есть позитивные подвижки, и мы надеемся, что к срокам, которые требует регулятор, задача будет решена. Но сказать, что были уже полностью готовые решения, которые мы почему-то раньше не брали, конечно, нельзя.

Алексей Исаков: В целом я бы выделил те же высокоуровневые инфраструктурные решения и серверное оборудование. А вот с бизнес-приложениями и технологическими платформами отечественные компании справляются гораздо успешнее. Более того, появляются решения, которые создают не как экстренную замену для себя, а как продукты промышленного, фактически мирового класса, востребованные на российском рынке.

— Правильно ли я понимаю, что ваши разработки в основном направлены на внутренние задачи, но и доля продуктов для внешнего рынка будет расти?

Владимир Коваленко: Мы формулируем это так: конечно, мы создаем решения прежде всего для себя. Но когда развиваем дорогое технологическое решение, понимаем, что его экономику имеет смысл поддерживать в том числе за счет вывода на рынок. Поэтому многие решения сразу создаются с прицелом на внешние продажи.

Но не нужно себя обманывать: если ты сделал что-то хорошее для себя, это не означает, что продукт будет востребован у других компаний. Особенно когда речь идет о сложных технологических платформах. У крупного потенциального покупателя всегда обнаружатся особенности, о которых ты не мог заранее подумать: другой бизнес, другие кейсы, другие требования. Поэтому нужно уметь адаптировать. Отдельная история — упаковка решения как рыночного продукта. Это тоже самостоятельная деятельность. Когда мы понимаем, что у решения есть потенциал, создаем отдельную продуктовую и техническую команду, которая занимается его адаптацией и упаковкой для b2b-сегмента.

Алексей Исаков: Мы пришли к этому пониманию методом проб и ошибок. Продукт, сделанный только для себя, по умолчанию не будет востребован рынком. Поэтому многие новые платформы и существующие продукты стараемся развивать так, чтобы как можно раньше получать обратную связь от рынка. Это помогает не замыкаться на себе и улучшать продукт даже для внутренних задач. Например, у нас есть платформа речевой аналитики на основе машинного обучения. Она анализирует звонки и чаты, автоматизирует контроль качества клиентского сервиса, маркетинга, продаж. Развивая ее как рыночный продукт, мы получили интересные инсайты о том, как улучшить ее использование внутри компании. Так, на базе общей технологии появились отдельные продукты для офлайновой речевой аналитики и Robocoach для обучения команд, которые востребованы в нефинансовом секторе — например, непродуктовом ритейле.

— Были ли случаи, когда продукт неожиданно находил совсем другую аудиторию?

Владимир Коваленко: Хороший пример — наше решение для электронных досок. Оно появилось после ухода крупного зарубежного вендора, фактически монополиста в этой сфере. Мы создали свою платформу Unidraw для совместной работы на электронных досках. Для персонального использования она бесплатна: можно зарегистрироваться и использовать ее для собственных задач. Интересно, что самыми активными пользователями оказались репетиторы. Им удобно проводить уроки вместе с учениками: готовить материалы, совместно писать, рисовать, решать задачи. И, ориентируясь на обратную связь от этих пользователей, в том числе от репетиторов, мы добавляли новые функции. Изначально мы думали скорее о малом бизнесе, о командах из трех-пяти человек, которые проводят мозговые штурмы. Это наша профессиональная деформация: смотрим на продукт сквозь призму бизнесовых сценариев. А оказалось, что есть и совсем другая большая аудитория.

— Интересно, что финтех сегодня стал флагманом разработки ИТ-решений. В какой момент вы поняли, что вы превратились в ИТ-компанию?

Владимир Коваленко: Эта парадигма давно формировалась внутри группы: с точки зрения принципов работы мы не столько банк, сколько технологическая компания. Сегодня мы много вкладываемся в диверсификацию бизнеса, развиваем продукты не только банковской и даже не только финансовой сферы. Мы строим экосистему: мобильное приложение покрывает потребности человека, связанные с лайфстайлом, финансовыми сервисами, страхованием, инвестициями. Банк остается самым крупным бизнесом, но он уже находится внутри более широкого периметра Т-Технологий.

Еще одно важное направление — образование. Мы много вкладываемся в образовательные проекты для разных возрастов. В этом году к нам присоединилась Московская школа программистов, которая при нашем участии начала масштабную региональную экспансию. Раньше ее офлайн-площадки были в основном в Москве, Московской области и Петербурге, а теперь открываются в нескольких регионах страны — прежде всего в городах присутствия ИТ-хабов Т-Технологий: в Казани, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Есть Центральный университет — инновационный вуз, созданный по инициативе Т-Банка при поддержке более 70 индустриальных партнеров из числа ведущих российских технологических компаний. В нем обучение и адаптация к реальной работе встроены прямо в учебный процесс: студенты решают реальные задачи организаций-партнеров. И это принципиально другой опыт по сравнению с абстрактной стажировкой. Цель такого подхода к высшему образованию — взращивать высококвалифицированных специалистов, готовых к реальной работе в компании еще на этапе обучения.

Алексей Исаков: В периметре группы действительно уже есть разные бизнесы, не только банковские. Кроме того, есть наша ИТ-компания, и ее задача — развивать технологические платформы для всей группы с прицелом на востребованность рынком. Мы отращиваем эту технологическую «ногу» внутри группы.

— Сейчас невозможно говорить о технологиях и ничего не сказать об искусственном интеллекте. Иногда кажется, что вокруг него больше хайпа, чем реального применения. Насколько часто вы используете ИИ в работе и продуктах?

Владимир Коваленко: Если говорить о негативных моментах, то главный из них таков: если бесцельно применять искусственный интеллект, это дорого, причем бессмысленно дорого. Мы выделили для себя несколько приоритетных направлений, где эффекты от внедрения ИИ однозначны, — там мы его активно используем. Первое и наиболее развитое — помощь в генерации кода. У нас есть собственная экосистема ИИ-решений с полноценным агентским режимом для всего цикла разработки.. Изначально оно появилось как чат-помощник в среде разработки, а сейчас мы переходим к более широкому агентскому подходу. Для некоторых задач уже можно передать задачу из трекера: инструмент сгенерирует код, тесты, предложит изменения, которые можно применить для решения. Конечно, там еще много работы, но это уже реально используется: порядка 40% кода для некоторых этапов разработки в Т-Технологиях пишет ИИ.

— Так скоро и «живые» программисты будут не нужны…

Владимир Коваленко: Мы воспринимаем такие инструменты как экзоскелет для разработчиков, системных аналитиков, тестировщиков и точно не рассматриваем ИИ как средство замены разработчиков. Во-первых, это технически невозможно, во-вторых, возникают вопросы дальнейшей управляемости кода, информационной безопасности и т. п. Поэтому внутри мы подчеркиваем: это не замена людям, а способ сразу выстроить правильные рельсы, чтобы создавать безопасные продукты. У наших разработчиков задач не становится меньше, но они однозначно глубже и интереснее.

Второе направление — искусственный интеллект для бизнеса. Здесь тоже есть масштабные проекты: например, в обслуживании. Мы хотим встроить команды, занимающиеся ИИ, прямо в процесс разработки. Проверка гипотез, генерация идей, помощь продуктовым командам — здесь большой потенциал ускорения. Однако мы сознательно разделяем ИИ для разработки и ИИ для бизнеса: у них разные целевые аудитории и разные задачи.

— Алексей, что бы вы добавили про искусственный интеллект?

Алексей Исаков: Есть еще важное направление, которое одновременно и риск, и возможность, — информационная безопасность. Здесь всегда идет борьба щита и меча, а с появлением ИИ время от обнаружения уязвимости до ее эксплуатации сокращается. Мы со своей стороны представили решение на базе искусственного интеллекта, которое фактически выполняет роль «белых хакеров». У нас есть Nulla — это группа интеллектуальных агентов, которые без участия человека анализируют инфраструктуру на устойчивость к уязвимостям. По сути, мы научились воспроизводить действия злоумышленника в режиме реального времени и предотвращать атаки. Это автономный охотник за уязвимостями, который никогда не спит.

— Какие самые масштабные задачи сейчас стоят перед вами?

Владимир Коваленко: Одна из больших историй — регионализация. Формально драйвером этого процесса во многом выступает HR-департамент, но мы как технологический блок тоже в этом заинтересованы. По сути, завершается большой этап продуктовой трансформации, которая в группе идет почти десять лет.

Второе направление — добиться максимально эффективного использования ИИ-инструментов. Здесь есть большой человеческий аспект: мы встраиваем ИИ в рабочие процессы, собираем обратную связь от сотрудников, помогаем растить доверие к новым инструментам. По сути единственный KPI сейчас — это рост ежедневного использования. ИИ-помощники должны стать инструментом первого выбора, когда человек видит рабочую задачу и понимает, что может упростить или структурировать ее с помощью искусственного интеллекта.

Конечно, есть разрыв между нашими внутренними инструментами и внешними решениями, которые сейчас существуют международном на рынке. Если говорить о моделях «под капотом», я бы не называл наше отставание критичным. Более того, у внутренних моделей есть преимущество: мы дообучаем их на нашем массиве данных и кода, если речь идет о помощи разработчикам. Но с точки зрения пользовательского опыта инструментов, которые работают поверх моделей, мы пока в роли догоняющих. Поэтому внимательно смотрим на внешние решения и полностью не запрещаем сотрудникам использовать их — в том числе чтобы получать обратную связь, как развивать внутренние продукты.

Самая злободневная тема — эффективность. Команды растут — и достаточно быстро. В текущей экономической ситуации и на фоне ИИ-революции старые подходы становятся неэффективными. Мы не можем строить в Петербурге по хабу в год, чтобы продолжать расти прежними темпами. Если совсем утрировать, главная задача — получить инструменты, которые помогают ответить на вопрос: «А не фигню ли мы делаем?» Потому что самая большая неэффективность не в том, что кто-то медленно пишет код, а в том, что команда реализует гипотезу, которая не дает результата. У нас есть культура толерантности к ошибкам: если гипотеза не взлетела — это опыт, и в следующий раз мы не наступим на те же грабли. Но хочется принимать такое решение как можно раньше, по возможности даже до реализации.

— Алексей, какие задачи стоят перед вами?

Алексей Исаков: Я бы выделил два основных направления. Первое — развитие региональных хабов. Сейчас более 57% наших ИТ-команд представлены в регионах. Задача — сделать эти команды более продуктовыми, усиливать их нужными специалистами. Второе направление — дальнейшее развитие нашей ИТ-компании и выравнивание трека развития технологических платформ: чтобы они работали и для целей группы, и для внешнего рынка. Это большие возможности для развития технологического бизнеса.

Владимир Коваленко: Есть еще один важный момент: сейчас сильно меняются подходы к базовой инфраструктуре и железу. Для технологического блока одна из целей — создание гибридных облаков, которые можно развивать на нескольких площадках с разными характеристиками. Мы строим собственные площадки, развиваем инфраструктуру на арендованных, используем публичные облака. Масштаб растет, а стоимость железа в последнее время увеличивается критически. Поэтому эффективное использование инфраструктуры и оборудования становится одной из ключевых задач. Мы идем к построению гиперконвергентного облака — решения, которое позволяет одному и тому же оборудованию одновременно обслуживать разные системы и нагрузки. Например, над одним гипервизором могут работать и сервисы хранения, которым важны память и диски, и сервисы вычислений, которым важен процессор. Так мы хотим повысить утилизацию дорогого оборудования. Со стороны технологического блока задача — создать эту инфраструктуру, а со стороны продуктовых команд — правильно и активно ею пользоваться. Вопрос стоимости инфраструктуры стоит очень остро, и к нему добавляется дефицит оборудования. Это один из вызовов, с которым мы сейчас активно работаем.